Da igual si estás junto a un mostrador, detrás de un ordenador, arreglando coches o pateando las calles. Te afecta.

El concepto vender está devaluado. Terriblemente devaluado. A lo largo de estos años atrás se han buscado mil y una formas de evitar el verbo, los nombres y los adjetivos asociados. Ahora toca borrar el significado.

  • No se vende, se negocia.
  • No se hace una presentación de ventas, se declama un “elevator pitch” motivador.
  • No vendemos por teléfono, nos mantenemos en contacto.
  • No tenemos posibles clientes, tenemos amigos en las redes sociales.
  • No prospectamos, hacemos networking.
  • No vendemos, nos compran porque nuestro producto es innovador.
  • La distribución no es sino un canal de comunicación.
  • Buscar financiación no es vender, es buscar financiación.
  • Buscar socios no es vender, es compartir ilusión y riesgos.
  • No vendemos, conversamos con los clientes.
  • La comunicación no es parte del proceso de venta. Ni la publicidad, ni el marketing
  • ¡Hasta en Google, Las Ventas es una plaza de toros como primer resultado!

En los diccionarios ocurre igual.

Veamos el RAE:

  1. tr. Traspasar a alguien por el precio convenido la propiedad de lo que uno posee.
  2. tr. Exponer u ofrecer al público los géneros o mercancías para quien las quiera comprar.
  3. tr. Sacrificar al interés algo que no tiene valor material. Vender la honra, la justicia.
  4. tr. Dicho de una persona: Faltar uno a la fe, confianza o amistad que debe a otra.
  5. prnl. Dejarse sobornar.
  6. prnl. Ofrecerse a todo riesgo y costa en favor de alguien, aun exponiendo su libertad.
  7. prnl. Dicho de una persona: Decir o hacer inadvertidamente algo que descubre lo que quiere tener oculto.
  8. prnl. Dicho de una persona: Atribuirse condición o calidad que no tiene.

Tampoco lo han mejorado otros, digamos, más sociales. Veamos Wordreference:

  1. Ceder la propiedad de algo por un precio convenido.
  2. Delatar, traicionar la confianza de alguien
  3. Dejarse sobornar
  4. Decir o hacer uno, por descuido, algo que descubre lo que quería ocultar
  5. Ponerse en peligro o riesgo

¡La mayoría de las acepciones son negativas! Es lo que hay. Vender es perjudicial, dañino, pernicioso, malo, lesivo.

De ahí que amemos comprar y odiemos que nos vendan. Esa es la realidad sin paliativos.

Y sin embargo, vender tenemos que vender. Nuestros ingresos dependen de ello. Estamos obligados a buscar posibles clientes de mil y una maneras, convencerlos de que nos necesitan, hacerles llegar nuestro producto, cobrarles, satisfacerles y agradecerles que nos hayan elegido.

Pero tú llámalo como quieras.

 

Autor foto: Alaskan Dude en Flickr

Antes de fin de año abrí un debate en dos grupos de Linkedin:

Gestión Comercial, Ventas & CRM y Foro de Dirección Comercial y de Fuerza de Ventas

Solicitaba motivos que explicaran la alta rotación de comerciales que sigue existiendo, el contraste entre la amplia demanda de vendedores y la escasa oferta, así como los problemas más comunes de la profesión.

Estos dos foros son visitados mayoritariamente por vendedores, por lo que pensé que su visión podría ser interesante para la empresas.

Estas son las causas principales que aportamos entre todos:


Aquí podéis descargaros las opiniones que se recogieron.

Es fácil interpretar el gráfico anterior. Gestión, adaptación al mercado, condiciones de contratación, formación y actitudes de todos son las quejas más reiteradas. Mucho trabajo para los departamentos de recursos humanos y los de marketing y ventas. Tremenda responsabilidad para la dirección de la empresa.

Y da igual la interpretación que queramos darle. Lo que sí hay son hechos: las empresas no venden y los vendedores no están contentos. Algo habrá que hacer, ¿no?

Resulta curioso que la edad no sea una preocupación mayoritaria y sí lo sea el reconocimiento social de la profesión. Ser vendedor sigue siendo un puesto de baja reputación.

Ahora nos toca buscar respuestas entre los empresarios. Pero eso más adelante.

 

Autor foto: Javier Delgado en Flickr

Como ya vimos en el post anterior, el vendedor B2B siempre llega tarde.

Si el vendedor aparece cuando la compra se ha realizado en un 57%, debemos asumir que el comprador sabe de nosotros tanto como nosotros mismos. ¿Cómo igualar la negociación de venta? Pues únicamente con más información sobre el comprador y sobre su proceso de compra. ¡Información, información, información!

Así que nos vemos avocados a dedicar un tiempo de nuestro trabajo a conocer qué compran, cómo compran, cuándo compran, por qué compran, quiénes intervienen y si pueden o no comprar.

El vendedor es reclamado para perfilar la decisión final, no para perder el tiempo en presentaciones. Es decir:

  • Basta ya de empezar hablando de la empresa. Cuando lo pida el comprador se hace y en caso contrario se deja la información. Es más, no dejes nada, envíasela por email y aprovecha la ocasión para sorprenderle.
  • Basta ya de vender productos. Se venden soluciones completas. El valor no lo da una máquina, sino la ganancia o la reducción de la pérdida conseguida por ella.
  • Basta ya de aleccionar a los clientes. Saben más que nosotros de sus propios problemas. Es mejor preguntar y concretar una solución conjuntamente.
  • Basta ya tener miedo a la pérdida de un contrato. Con un 57% andado sin nosotros lo tenemos perdido de antemano, a no ser que nuestra oferta sea la mejor, que hayamos sabido comunicarla adecuadamente, que hayamos impactado en el cliente objetivo en el momento adecuado, que la competencia no lo haya hecho mejor, que no hayamos levantado sospechas sobre nada y que sus condiciones de contratación se acerquen a las que ofrecemos. O que seamos unos vendedores estrella, claro.
  • Basta ya de cargar toda la responsabilidad de la venta sobre el vendedor. La empresa debe vender mucho antes.
  • Basta ya de formación “viejuna”. Hay que avanzar más allá de las objeciones y los cierres, y profundizar en el mercado, en los clientes, en el propio proceso de cambio.

¿Te atreves a añadir algún “Basta Ya” más? Por favor, añádelo en comentarios.

 

Autor foto: copy: Highways Agency en Flickr

La semana pasada nos hicieron el siguiente ofrecimiento:
50% de comisión pero os encargáis de todo lo relacionado con la venta.
– Gracias. ¿Pero quién paga la promoción, la creación de marca, la página web, etc?
– Tampoco hace falta tantas cosas. Os podéis encargar vosotros.
– ¡Vaya! Tu proposición ha dejado de ser atractiva.

Recordando el artículo sobre la evolución digital de los negocios B2B, publicado por Google y el CEB Marketing Leadership Council, el 57% de la compra se realiza en ausencia de vendedores. Es decir, que los departamentos de compra prefieren aprovechar su tiempo buscando información sin la presión de los vendedores. O visto de otro modo, que sin promoción y comunicación no se vende.

Históricamente la carga de la venta había recaído sobre los vendedores. Esto ha cambiado radicalmente. Mandar a la infantería sin un bombardeo previo significa fracasar sin remedio. Y lo peor de todo es pretender que esa labor propia, estratégica, cosustancial a la empresa, sea “ejecutada” por una fuerza de ventas cuya única ligazón emocional es la comisión por ventas. ¡El gran salto al vacío!

Repitamos: el 57% de la compra B2B sucede sin vendedores. Esto es lo que está ocurriendo. No se trata ya de tener o no página web sino de recorrer obligatoriamente el camino que va desde la empresa ofertante a la compradora. No tiene que ver ni con los ciclos de venta, ni con la calidad del producto, ni con el precio, se trata de provocar atención para tener una mínima posibilidad de que reclamen un presupuesto.

Atrévase a llevar un producto novedoso a un jefe de compras sin un mínimo soporte. Todavía algún comercial automotivado pensará que está en el camino de la venta. En efecto, no se equivoca, así es, pero en la línea de salida. No más allá. Porque dicho jefe de compras hará lo mismo que hace cuando usted no va verle: consultará, comparará y comenzará a tomar decisiones sin que el recuerdo del vendedor le influya lo más mínimo.

¿Qué ocurre cuando no tenemos competencia? Pues algo parecido: consultará, intentará comparar para dimensionar su inversión e irá tomando decisiones a medida que se vaya convenciendo de que su solución es la adecuada. La única diferencia en este caso sería que el recuerdo de su gestión de ventas estaría más presente, lo cual no es poca ventaja. Los tiempos no se acortan, los procesos no cambian. Al revés, si nuestra solución aparece como la única posible y no hemos explicado convenientemete la propuesta de valor, inmediatamente caera bajo la sospecha de ser cara. En consecuencia se intentará transformar el problema y así promover la competencia.

Llegado a este punto hay diferentes corrientes de opinión. Por un lado están los que piensan que la función del vendedor ha muerto. Otros opinan que es la venta consultiva la que está indefectiblemente dañada. Algunos más audaces defienden que sólo será posible vender por referencia. Como todo en la vida, depende. Depende de los que se venda, del mercado, del sector específico de ese mercado, de la empresa, de la competencia, de la comoditización de las soluciones existentes y de un sin fin de variables y matices que no pueden dejarse al arbitrio de la intuición.

Dejemos para otro post las características del nuevo vendedor y reflexionemos un poco más sobre el nuevo modelo de ventas. ¿Te atreves a opinar?

Autor foto: Dvidshub en Flickr

Esta es la última oferta que nos ha llegado a la mesa:

“Buscamos profesionales MENORES DE 35 AÑOS con un claro perfil comercial en la venta y mantenimiento de clientes, sin que sea necesaria la experiencia en el sector de … , aunque sí será valorable”.

Las mayúsculas ya venían puestas sin ningún pudor. Son tantos los anuncios publicados a diario de esta misma guisa en las páginas de búsqueda de empleo, que resulta imposible creer que haya paro en esa franja de edad.

Profundizando un poco más en la oferta comprobamos que no piden experiencia. Podría pensarse que están buscando comerciales bisoños para formarlos a su medida, pero la cruda realidad nos lleva a sospechar que sólo quieren ahorrarse unos buenos dineros en sueldos y comisiones.

Por nuestra parte recomendamos a todos los que buscan trabajo en ventas que den de lado este tipo de ofertas por dos motivos principales: la empresa no sabe vender y tampoco quiere arriesgar.

Si quisieran vender de verdad buscarían comerciales con experiencia u ofrecerían un plan de formación durante los primeros meses. Ambos caminos cuestan dinero y está claro que no quieren invertir ni un euro.

Son tan necios que no saben que hay cientos de años de experiencia puestos a su disposición. Hay un sin fin de vendedores senior dispuestos a arriesgarse por una buena oportunidad, tratando de demostrar su valía, una vez más, a cambio de reconocimiento y dignidad (y dinero, ¡claro!).

Pero no se les puede insultar con una proposición miserable. No estamos hablando de sueldo, sino de valorar la experiencia en su justa medida. Porque a cambio tendrán ciclos de venta más cortos, información fiable, productividad contrastada, bolsa de contactos, valiosas referencias, caminos trillados por los que no volver a pasar o para experimentar con ellos, red de vendedores del mismo perfil de fácil acceso, menos rotación, formas de motivar diferentes y, sobre todo, muchas ganas de permanecer en activo.

¿Acaso creen que no son capaces de adaptarse? Han sobrevivido al siglo XX, a una transición y a varias crisis aprte de la actual. Han padecido intereses bancarios del 18%, lidiado con morosidades como las actuales y quitas insultantes sin opción a réplica ¿Saben estas empresillas lo que significa cumplir la cuota todos los meses, el pundonor para sobrepasar esos objetivos calculados sobre la barra de un bar por un cualquiera con galones? Y de tecnología ni hablemos, que han seguido vendiendo a pesar de todos los cambios sufridos (o disfrutados, según el caso), incluso cuando su empresa compraba soluciones a todas vistas innecesarias y contraproducentes. ¿Adaptación dicen?

Es cierto que las ventas están duras. Por eso hacen falta vendedores que hayan sentido el frío de la calle y sepan dónde encontrar recursos para calentarse.

¿Quién dirige a la manada de elefantes en años de sequía? ¿Acaso el paquidermo joven?

Y tú, ¿qué opinas?

 

Autor foto: Blieusong en Flickr

 

 

Para definirla nos remitimos a tres enlaces diferentes encontrados en una simple búsqueda: enlace 1, enlace 2 y enlace 3. De ellos obtenemos estas características:

Negocio incipiente de alto riesgo,

innovador pero centrado en el cliente,

de rápido crecimiento (o con expectativas), y

orientado a obtener ventajas de la tecnología.

Ni es autoempleo, ni es una pequeña empresa de crecimiento moderado, ni es un negocio enfocado al aprendizaje de los socios, ni tiene el control del riesgo, ni es una frutería modernizada. No todas las empresas que nacen son startups. ¡NO! Ni todas tienen las mismas necesidades.

Sin embargo muchas políticas de emprendimiento, incubadoras e incluso financieras se apuntan a la novedad, miran para otro lado y apoyan a cualquier joven con ideas con tal de cumplir sus números.

De modo que se dan premios, ayudas y subvenciones a empresas muy loables pero que no son innovadoras, ni son startups, ni van a crecer lo que sus “padrinos” insinuan, con tal de verse tocados por la etiqueta de moda. Si usted dirige una incubadora no mezcle términos, porque estamos regalando recursos sin ton ni son.

Peor aún. Como nadie les exige, los emprendedores creen que ya han llegado a su destino y dejan de esforzarse para buscar la verdadera chispa excelente.

Los inversores y mentores deben exigir mucho más. Precisamos de grandes empresas, startups o no, que aporten futuro, que sean fuentes de riqueza y que funcionen como virus que contagien a todo el que esté a su alrededor. Las incubadoras han de ser más ambiciosas. No se puede permitir que te encuentres en ellas imprentas, talleres de electricidad o contables. ¿Pero qué es eso? Si es que el simple hecho de ver a un asesor financiero incubándose ya da poca confianza.

Queremos muchas empresas, muchas startups, muchos autónomos y muchos empresarios que despejen las nubes grises que nos desmotivan. Más nada de esto ocurrirá si no le apretamos las clavijas al ingenio y se multiplican los motores de innovación y recursos.

Y el que piense otra cosa que la añada en comentarios 😉

 

Autor foto: Gunarsg en Flickr

(… Viene del post anterior)

7.- El preciado margen. ¿Margen sobre qué? ¿Margen comercial o bruto?

¿Se han previsto todas las acciones comerciales y promocionales necesarias? ¿Queda dinero para vender? ¿Se ha calculado el coste de adquisición de un cliente? A lo mejor creen que los clientes van a llegar por la gracia de Dios.

No hace falta calcular los costes con excesivo detalle, pero sí ser realistas y llamar a cada cosa por su nombre, que luego llegan las apreturas.

Este es uno de los motivos principales de que las comisiones de venta sean tan ridículas y, por tanto, tan difícil localizar vendedores. Qué culpa tendrá el vendedor de que el emprendedor sea un tacaño, no sepa calcular sus costes o tenga miedo a subir el precio.

8.- Elegir erróneamente los canales de distribución.

Casi siempre se equivocan escogiendo la venta directa como estrategia de escalado rápido o de rotura de mercado.

La venta directa es cara y lenta. Debe usarse exclusivamente en los momentos donde aporte valor. Por ejemplo: para validar producto y cliente objetivo, para recoger información, para vender cuando otros canales ya estén funcionando, cuando haya que negociar condiciones, cuando haya que enseñar el funcionamiento, cuando exista personalización o cuando el tipo de cliente lo demande.

La venta directa es un canal más dentro de la estrategia multicanal obligatoria hoy día. No puede ser el único. Todos son complementarios.

En no pocas ocasiones los vendedores han visto criticado su trabajo cuando, en realidad, lo que fallaba era la política escogida. ¡Cuántos jóvenes vendedores perdidos para siempre! Una lástima.

9.- La externalización como religión.

Adelgazar la organización es una meta intrínseca. También lo es la recogida de información (validar conocimiento), cuestión realmente complicada cuando nos empeñamos en usar agentes comerciales multicartera para vender cualquier cosa.

La pregunta es: ¿cómo vamos hacer que gane dinero el vendedor para que venda en tiempo y forma, que aporte la información que necesitamos y que use nuestras herramientas?

La respuesta no suele gustar. Sin embargo, hoy día hay variedad de formas de contratación que ayudan a tomar la decisión. Es fácil decidirse si se tiene claro dónde aporta valor un vendedor, pues lo que a priori se piensa que es un coste a eliminar, en realidad es una herramienta amortizable a corto plazo.

10.- Se valida el producto pero no el canal. “¡Ya tenemos más de 800 clientes”!

¿Cuántos han pagado realmente? ¿Cuántos corresponden a contratación sin ofertas ni promociones? ¿Cómo han sabido de vosotros? ¿Se han clasificado? ¿Se les ha preguntado?

Al principio se abren las puertas precisamente para testar el producto. Es la presentación en sociedad para que la gente lo destroce, lo critique y se pueda diseñar una versión más cercana a las demandas del mercado.

En realidad esos primeros clientes no nos indican nada de la comercialización. Han llegado a petición nuestra, como resultado de nuestros propios intereses. Estos son casos de éxito a medias. Así que aún queda bastante camino por andar.

11.- El embrujo institucional. “¡Nos han dado una subvención y hemos salido en en prensa”.

¿Y qué? ¿Han valorado la idea o tu éxito de ventas? ¡Ah! Pues cuando vendas hablamos. El mundo empresarial está lleno de buenísimas ideas que no prosperaron. Muchas ni siquiera llegaron a desarrollarse aún habiendo recibido parabienes y muestras públicas de bondad. Los premios ayudan a vender pero no garantizan el éxito de ventas.

Hay que tener cuidado también con los concursos cuyo objeto es dar fuste al que otorga el premio. Con ellos aplíquese el dicho: “coge el dinero y corre”, y añádesele “sonríe sin mirar atrás”. Después de la fiesta habrá que ponerse de nuevo a trabajar y hacer las cosas correctamente.

12.- El maldito “churn”.

La rotación de clientes es el ogro agazapado que revienta el flujo de caja cuando ya parece que todo está funcionando de maravilla. Las previsiones se van al garete y comienza un nuevo ciclo de exploración, diseño, desarrollo, producción, parálisis, miedo. La tasa de cancelación de clientes es la siguiente batalla tras lanzar el producto. ¡Ojalá repitieran compra todos los clientes!

En ocasiones es fácil detectar los momentos de la verdad más importantes: la renovación de contrato, una queja, la finalización del proyecto, un cambio de normativa, etc. En otras, cuando la empresa es bastante joven, el producto es muy innovador, o el emprendedor carece de experiencia suficiente, resulta más difícil localizar los puntos de fricción. Se presentan de golpe, cuando menos se esperan.

¿Cuál es la vida media de un cliente de la empresa? ¿No se sabe? Los incentivos y comisiones se complican en exceso en estos casos. No se podrá convencer a un comercial de que cobre una parte aplazada. Tampoco se le podrá pedir el reintegro porque un cliente se marche porque le aburre la plataforma. Y a ver quién externaliza las ventas sin poder asegurar unos ingresos proporcionales a lo contratado o con frecuentes replanteamientos y demoras.

13.- Pagos y cobros. El estrés sin fin.

Una startup cuya delgadez estructural es parte de su esencia, no puede permitirse perder un partner estratégico por falta de pagos. Es la muerte directa. El flujo de dinero ha de estar asegurado o al menos negociado.

Lo mismo ocurre con los cobros. O se automatiza el proceso de cobro o se convierte en un “bug” gigante, apestoso y malencarado, que se apropia del día a día y termina por chupar el ánimo de propios y extraños. Cobrar ha de ser sencillo y mínimamente molesto para el comprador y para la empresa. Es mejor tratar con clientes que con compradores transformados en morosos por culpa nuestra.

Y hasta aquí el repaso. Algunos errores más nos hemos dejado en el tintero pero son menos frecuentes. Seguro que vosotros conoceis todavía más. Quedamos a la espera de vuestros comentarios y experiencias.

Autores fotos: Ericaow, Midnightfun, PatLoika, Hokacheng.

Cuando a una startup se le añade el sufijo “lean” es porque a los procesos se les están aplicando los principios “lean”. Es decir, funcionar con lo mínimo necesario para conseguir el máximo valor para el cliente y obtener el mayor rendimiento posible.

Es de esperar  que estos principios se apliquen a toda actividad de la startup, pero la realidad es otra y se llevan solo al producto, a los procesos de producción y poco más. No se extienden a los recursos humanos, ni a las relaciones con los proveedores, ni al tratamiento de cobros, ni al resto de actividades necesarias a medida que avanza la empresa.

Lo que en un principio comienza siendo un proyecto al que no le sobrará nada, termina siendo un paquebote inestable que acaba encallando.

La peor situación se da en la comercialización. Es tanta la fe en la idea original que se olvidan de lo cruel que es el mercado.

A menudo nos llaman startups para que las guiemos en la puesta en marcha de un equipo de ventas, reconducir al que ya tienen o vislumbrar los motivos por los que fallan en la táctica que han seguido hasta el momento. Nos hubiera gustado ayudar a todos pero a veces es dificilísimo hacerles ver que los planteamientos de partida no son correctos, o están fundamentados únicamente en el instinto del líder del proyecto.

Justo cuando las ventas son más compeljas, hay quien las simplifica de un plumazo. “Esto se vende solo”.

Os presentamos en dos posts consecutivos, una pequeña lista con los errores más comunes que nos hemos ido encontrando:

1.- Centrarse exclusivamente en desarrollo y producción.

La empresa abarca todas las áreas. Es el sino del empresario. Debe entender de todo un poco y saber qué hilos tocar en cada momento. Hasta que no se crece no se puede delegar. Sobre todo en ventas. Hay que vender desde que se obtiene el mínimo producto viable.

Síntoma de esta enfermedad común entre startups es que la financiación que reciben la destinan íntegramente a áreas que nada tienen que ver con el marketing y las ventas. En el fondo demuestran que son buenos vendedores para conseguir dinero y malos empresarios para gestionarlo con cabeza.

2.- Inexistencia de plan de marketing.  “Es que otras empresas lo hacen así y les va bien”.

!No se puede salir a la calle sin un mínimo plan de marketing! ¡Mínimo! La intuición como bandera. Qué menos que que un análisis del mercado y uno interno, ¿no? ¿Acaso no vendría bien hacer una somera exploración del flujo de ingresos o de las vías alternativas de distribución? ¿Y qué narices vamos a medir si no se sabe qué? ¿Nos conformamos con la cuenta de la abuela, caja que entra menos caja que sale?

Lo peor de todo esto es que muchas de estos emprendedores están alojados en viveros de empresas. ¿En qué les están ayudando?

3.- El mal de ego inflamado. “Mi aplicación le sirve a todo el mundo y no tengo competencia

Pongamos que sí, que es una aplicación que mide la tensión de la sangre a través del móvil. ¿A quién no le va a servir? Pues al que no haya escuchado hablar de ella, al que no esté enfermo en ese momento, al que no se fíe de ti, al que se sienta ofendido con el intrusismo de las máquinas, al que se sienta protegido junto a una bata blanca, al que desconfíe de comprar a través de internet, al que no tenga tarifa de datos, al que ya se toma la tensión gratis en el consultorio médico, al que le sigue gustando que le aprieten el brazo, al que le compra algo parecido a la competencia antes de que tenga noticias de ti y luego termina desilusionado con este tipo de software, al que ya lo tiene en el móvil de su compañera, a los niños porque no les interesan estas cosas de abuelos, a los abuelos que se sienten fuertes, a los hijos de los abuelos que tienen otras cosas en las que pensar …. ¿Seguimos?

4.- La fe en el volumen de ventas. ¡Qué mal han explicado los MBA sus “economías de mercado”!

Vender a bajos precios para que compre mucha gente es la antesala de tirar los precios.

Típico caso de miedo al precio. La propia empresa cediendo a la objeción precio antes de salir al ruedo. No nos adelantemos, dejemos que opinen los clientes. Además, comenzar cediendo no recompensa a nadie, porque ni se entera. Mejor guardar ese dinerito para promoción, para comisiones de ventas, para contratar personal, para expandirse, para comunicación, para crecer al fin y al cabo.

5.- Confundir dificultad con calidad. La sencillez incrementa el valor, lo complicado engorda los costes.

Cuantas más explicaciones o pasos necesite el comprador, más dinero en mano de obra y marketing gastaremos. Estaremos aumentando: el coste de adquisición, el ciclo de ventas, las barreras de entrada, los casos de fracaso, la rotación del personal de ventas, la desmotivación y las posibilidades de que la competencia nos machaque.

Algunos justifican la contratación de vendedores porque necesitan explicar las ventajas del producto, aunque luego son incapaces de dotar económicamente esa partida, ya que el margen es muy pequeño, y para colmo, tampoco venden lo que esperaban .

6.- No considerar la estacionalidad. “Nuestro producto es como el pan, que se vende todo el año”.

Hasta el pan tiene estacionalidad. Todos los negocios la tienen. Sobre todo en verano, en positivo o en negativo.  Y si hubiera algún caso que no sufriera los vaivenes mensuales, seguro que viene motivado porque no cruza ventas con otros productos de temporada (roscón de reyes, pastelillos de Semana Santa, bollería para el desayuno del cole).

Otra cosa es que sea posible equilibrar ingresos incorporando promociones especiales, lo cual ya indicaría que se está considerando la estacionalidad. Pero no es el caso. Lo habitual es que se exijan ventas iguales todos los meses para así hacer previsiones multiplicando por doce las ventas del mejor mes. ¡Chiquillo, al menos multiplica por la media! Sé realista.

(Continua en el siguiente post …)

Autores fotos: Betsyweber, Jurvetson, Eileen M kane, Jacilluch,

Al menos una vez cada dos semanas debería celebrarse una reunión de ventas con todo el equipo. En persona o mediante videoconferencia.

Estas son unas reuniones de retrospectiva, con unos puntos a tratar comunes y alguno adicional en caso de que fuera necesario.

Durante la semana se tratan lo temas del día a día. Productividad pura: dónde conseguir un contacto necesario, cómo presentar una última propuesta, por qué redactar un mail de cobros o la petición de alguna referencia. En estas reuniones se mantiene la máquina de ventas en funcionamiento, se le empuja o se le arrastra, pero no hay cambios de dirección.

En cambio, en las reuniones semanales o quincenales se engrasan y se ajustan todos los engranajes. Pero sobre todo se valida y se comparte el aprendizaje conseguido.

El responsable de ventas debe asumir 5 retos en cada reunión de ventas:

1.- Obtener conocimiento útil para el grupo y que éste se traduzca en más ventas

2.- Motivar al personal

3.- Repartir equitativamente los esfuerzos

4.- Alinear acciones con objetivos

5.- Equilibrar individualidades y grupo.

A medida que el equipo esté más cohesionado, será más fácil probar nuevas líneas de conocimiento que reduzcan el ciclo de venta. Una vez que los vendedores hayan perdido el miedo a compartir y se sientan protegidos ante los reveses provocados por la experimentación, no solo serán capaces de afrontar nuevos retos sino que también aumentará su compromiso con la empresa.

Aunque nada de esto es fácil. Muchos vendedores son como esos pescadores que nunca revelan el cebo ni el anzuelo que usan. Compartir sus conocimientos les asusta. Es más fácil sonsacarles en la barra de una bar que en una reunión de ventas.

El responsable de ventas ha de crear el ambiente adecuado que permita el fluir de las ideas. Deberá preparar la reunión a conciencia, tener los temas definidos, conseguir los datos pertinentes. Para dar tiempo a reflexionar, cada participante debería disponer con antelación de un esquema con la información más relevante. Adelantar la visión de la empresa es una buena práctica para prevenir malos entendidos que malogren la reunión. Porque más que evaluación, se trata de una reunión de aprendizaje.

Siempre hay que preguntar cómo hacer la vida más fácil a los vendedores. Y casi siempre también se obtendrán respuestas que tienden a reducir la fricción con el cliente. El vendedor quiere sobre todo vender y lo que busca es facilitar esa tarea. Lo tradicional es que se solicite tensar los plazos, el precio, los extras …. en fin, las grandes objeciones. Pero con la práctica y un buen guía, se encontrarán alternativas creativas que darán igual o mejor resultado.

Las reuniones de ventas caen en el tedio o en el olvido por la ineficacia de quién convoca la reunión. Mantener el mismo entusiasmo en todas las reuniones es muy complicado, y esa es responsabilidad única del convocante. Bien usada es el arma más potente de un director de ventas.

No se pueden dejar en manos de un único colectivo los designios de la empresa. Los vendedores forman parte de un todo. Lo definen y lo complementan, pero no son los únicos que forman la empresa. En la dirección de marketing y ventas se concentran todos anhelos y esperanzas y que no pueden quedar al arbitrio de personalidades más o menos comprometidas.

Es necesaria la vigilancia constante, la motivación continua, la corrección a tiempo. Para eso se hacen las reuniones de ventas.

¿Nos cuentas tu experiencia?

 

Autor foto: Kevin Dooley en Flickr

 

 

 

Cuatro son las cualidades principales que ha de tener un vendedor:

  • Ambición en el plano laboral y personal para que tenga hambre de éxito
  • Empatía para comprender al cliente
  • Franqueza para conseguir la confianza del cliente
  • Resiliencia para superar las dificultades y controlar el estrés provocado por ellas.

Por supuesto que todos los candidatos deben ser resilientes y francos. Faltaría más. Ya hemos comentado más de una vez que las ventas consisten en islas de éxitos en lagos de rechazo. Y también que la naturalidad es la mejor tierra donde cultivar relaciones. Sin embargo, un exceso de ambición o de empatía, rompe contratos.

La ambición bien entendida trata de los deseos de colaborar con el cliente, de lograr la mejor solución, de los anhelos de alcanzar los objetivos, del afán por crecer como profesional y como persona.

Sobre todo, la ambición enfoca el negocio desde la perspectiva de la empresa, impide que la conversación se salga de los cauces trazados. El vendedor ambicioso lidera el diálogo. Ayuda a dar el empujón definitivo que nos hace comprar.

Por el contrario, las pretensiones desmedidas, el afán demasiado elocuente asusta al cliente. El miedo es una emoción primaria y siempre está agazapada envenenando la situación.

Por su lado, la empatía ilumina la venta. Acerca al cliente, nos prepara para recibirlo y lo coloca en el centro de la gala. Igualmente enfoca, pero desde el punto de vista del cliente. ¿Cómo podría ser nociva?

De hecho es la causa de que los ciclos de venta se alarguen innecesariamente. Cuando se mezclan el miedo a perder la venta, la aversión al riesgo a comprar, la complicidad creada entre vendedor y comprador, grandes dosis de confianza mutua y la falsa sensación de autocontrol, aparecen los retrasos y las sorpresas.

¿Cómo acertar en la selección de personal? ¿Cómo fomentar estas cualidades? ¿Cómo dominarlas?

Autor foto: CL-Photography en Flickr

¿Qué es lo que más detesta un vendedor? Las tareas que le alejan de vender.

Este es el motivo de la baja tasa de adopción de las herramientas CRM. Los vendedores no encuentran suficientes motivos para rellenar los formularios y encuestas que se les proponen. ¿Qué hacer?

  1. Cambiar el enfoque. Cambiar el embudo de ventas por el de compras. Si lo realmente importante de un negocio es satisfacer al cliente, también la herramienta CRM deberá reflejarlo. Basta ya de embudo de ventas. Transformemos nuestro negocio pensando en el ciclo de compra. Esta será la información que los vendedores querrán tener permanentemente actualizada.
  2. Simplificar. Minimiza los formularios y las casillas a rellenar. Reduce el número de indicadores a medir. Recojamos la información esencial en cada momento. Además, no todo el mundo necesita los mismos datos. Que cada departamento se ocupe de los suyos.
  3. Gamificar. Hagamos divertido nuestro trabajo. Posibilitemos el juego en todas las facetas.
  4. Facilitar. Hacer que la herramienta sea intuitiva y cómoda de usar. Por sus dimensiones, mejor una tablet que un móvil. La velocidad del procesador es muy importante.
  5. Interactuar. Permitir la comunicación entre departamentos y a diferentes niveles dentro de la empresa.
  6. Educar. Formar constantemente sobre el funcionamiento del software, los objetivos a alcanzar, las diferentes formas de extraer información, el uso que de ella se puede hacer, cómo hacer previsiones, la fiabilidad estadística …. La dedicación crea devoción.

¿Te parecen pocas ideas? ¿Falta alguna? Ayúdanos a completar esta lista.

Autor foto: Garry Knight en Flickr

Parece que las cosas están mejorando. Se nota porque algunos comerciales toman vuelo. Es como si hubieran estado hibernado en sus cuarteles de invierno y apenas sale el sol, parten en busca de aventuras

Las empresas que los han cobijado en estos tiempos de gran dureza están que trinan. Les duele su marcha como si de una traición se tratara. Han sufrido juntos y no entienden este abandono “sin causa que lo justifique”.  Toda una paradoja, pues lo que hemos aprendido durante esta crisis es que nadie es imprescindible.

Quizá sea el momento de repasar las motivaciones de un trabajador. ¿Trabajamos solo por la recompensa monetaria?

Dan Ariely nos indica que hay más motivaciones. A saber: orgullo, reputación, significado, camaradería y ayuda a la sociedad. 

La crisis ha vapuleado sobre todo al aspecto económico, pero también ha destrozado sentimientos de equipo y el amor al trabajo. Todo esto hay que volver a edificarlo. Sobre todo para olvidar las amarguras de las despedidas y los rencores. Pero, ¡cuidado! Se parte de una situación de especial sensibilidad. Los largos días compartiendo frente de guerra siempre dejan mella.

Comenzar un nuevo proyecto es siempre ilusionante. ¡Nuevos retos, nuevas perspectivas! Si la empresa no es capaz de ofrecerlas se buscarán en otro lado. 

Y es que parece que llegan tiempos de cambio.

Autor foto: Kevin Dooley en Flickr

Es muy frecuente que a la línea comercial se le llame trinchera. Algunos piensan el nombre proviene de ser la primera línea de contacto con el cliente, pero trinchera tiene más que ver con aspectos defensivos que ofensivos. De ahí que no nos guste esa definición.

En las trincheras se resiste y se defienden posiciones. Hay trincheras cuando hay enemigos. ¿Es un cliente un enemigo? ¡No, jamás!

Mira mejor a tu alrededor. El adversario está más cerca de lo que piensas. En ningún caso el cliente. Si te encuentras en una trinchera, algo va mal.

Es cierto que en las trincheras se forjan líderes, pero a un alto coste: desmotivación, cansancio, bajo rendimiento, rotura de las líneas de mando, caras acciones de supervivencia … Las trincheras no son recomendables nunca.

Por contra, cuando hay una meta atractiva, una estrategia bien desarrollada, un equipo con garra y un líder comprometido, que empiece a cavar la competencia.

¿Estás en una trinchera? Cuéntanoslo.

 

(Autor foto: thompsoe en Flickr)

http://www.mckinsey.com es una consultora internacional con fuerte presencia en el mercado B2B. 

Han realizado un estudio para comprobar las diferencias existentes entre lo que transmiten las marcas y lo que realmente solicitan los compradores. Vean, vean.

Mckinsey B2B Branding Survey

 

Impresionante, ¿verdad?. La buena noticia es que los vendedores aún tenemos mucho que decir en las ventas B2B como transmisores directos y cercanos de valores y profesionalidad.

Los clientes han opinado. ¿Seguiremos sin escucharles?

Consigan más datos aquí.

Hablar sobre marketing nos puede hacer caer en las trampas de los sentidos con su artificio, glamour y los anuncios con modelos exuberantes. Hasta la palabra exuberante lleva a engaño, pues significa “muy abundante y copioso”, y dichas modelos son cada vez más escuálidas. Por eso mismo, para que no nos nublen los sentidos, nos gusta contrastar nuestra apreciaciones con datos verdaderos

La http://www.asociacionmkt.es ha publicado un estudio sobre la actividad del marketing de España, en el que han colaborado la propia Asociacón MKT, AMES Y ESIC. En ella se presentan datos tan interesantes como estos:

– Marketing representa el 2,9% del PIB. El gasto total se ha reducido un 7% este último año. El gasto en personal ha caído un 11,8%.

– Los sectores más activos en marketing son Gran Consumo, Consumo duradero, Automoción y TIC.

– Los sectores con mayor crecimiento en la inversión son Finanzas, Hostelería, Juego- Apuestas y Textil – Moda.

– La inversión más fuerte se hace en ferias, eventos, congresos y exposiciones (14,8%), frente al 3,6% del presupuesto dedicado a marketing digital. Sin embargo éste último tiene un crecimiento anual del 45%.

– Los medios tradicionales acaparan el 18%. La tv sólo representa el 7,3%.

– Si sumamos las partidas de eventos y de red, igualan a la dedicada a los medios tradicionales. Es decir, las relaciones bidireccionales crecen como vía para llegar al comprador final.

En resumidas cuentas: que la inversión en marketing se ha reducido, que todos los sectores están aumentando su presencia en la red, que el contacto humano a través de eventos seguirá siendo imprescindible y que el mercado del marketing es camaleónico, lo que le dota de muy buena salud.

(Autor foto: Flavio en Flickr)

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