CRM herramienta o estrategia

Si escribimos “CRM“ en Google, obtendremos millones de entradas que en su mayoría son referencias a software. Esto da una idea de lo difícil que es hacer ver a las empresas que CRM no es un programa informático sino una estrategia empresarial para llegar mejor y a más clientes. De hecho, el software es sólo una ayuda que al principio entorpece bastante.

Imaginemos a un vendedor de placas solares llamado García. García es ordenado, eficiente y buen planificador. Es un buen vendedor y hasta ahora no ha fallado a la empresa.

El lunes de García comienza el viernes a última hora. Abre su agenda, repasa la semana que ha finalizado y la que va a comenzar. Ojea su lista de ventas y contrasta las cifras con los objetivos que le ha marcado la empresa.

Además de las citas, llamadas y prospecciones ya programadas, se percata de que aún le quedan por concertar otras tres visitas. Ya es tarde para llamar, así que lo deja para el lunes o martes. También debe aplazar una comida porque le han pedido un informe de previsión y debe repasar una a una todas las ofertas encarpetadas y aún abiertas. Seguro que muchas de ellas ya han caducado pero García no ha podido comprobarlo ni siquiera telefónicamente. Otras, en cambio, las recuerda “frías” y ya es momento de retomarlas.

García lleva muchos años trabajando en este sector. Confía plenamente en su experiencia y sabe cuándo una oferta está a punto para el cierre. Hace meses que ve como disminuyen estas ofertas. Cree que el deterioro de su mercado se debe principalmente a la coyuntura general y a la bajada de precios con la que su competencia ataca. Piensa que todo volverá a su camino tarde o temprano.

Normalmente usa pocos registros: una agenda, el listado de ventas, el de precios y las carpetas de ofertas. Conoce a todos sus clientes y en su memoria tiene guardado el historial de cada uno.

De pronto, su jefe lo llama a su despacho para pedirle lo siguiente:

  • a) Listado de cierres hechos en los dos últimos años para preparar campaña de venta cruzada.
  • b) Enumerar cuáles de los clientes perdidos son recuperables y los datos de contacto.
  • c) Relación de contactos que no han dado fruto y los motivos de su negativa.
  • d) Agrupe a los clientes según cuatro criterios: geografía, capacidad de endeudamiento, valor que le aportan nuestros productos e influencia sobre otros clientes.

No existe software en el mundo que pueda ayudar a García en ese momento. Tampoco a su jefe. Pero imaginemos que además hubiera más vendedores en la empresa. O peor aún. Imaginemos que el jefe sea el vendedor, el operario y el contable a la vez.

Qué es CRM

CRM (Customer Relationship Management) es la estrategia que ha de seguir una empresa para enfocarse en los clientes. En definitiva: cómo tener más clientes, cómo venderles más, cómo fidelizarlos y qué hacer con la información que se obtiene de ellos.

La implantación de CRM debe empezar invariablemente por hacer una foto de la situación de partida. Este es un punto crítico. Normalmente suele realizarse tras un cambio de cúpula directiva o al final de un ciclo económico. Las más de las veces ni se hace. No hay tiempo ni personal suficiente para atender todos los frentes. No obstante a veces hay que pararse en seco y mirar alrededor.

El estudio de situación ha de ser sincero. Es recomendable hacer un DAFO completado con cifras, personas y funciones. También se detallará el ciclo de venta desde el primer contacto con el cliente, las acciones de postventa o la gestión de cobros. No importa lo que se tarde en hacer la investigación y la presentación de resultados. Es preferible demorar un poco para que sea lo más completo posible. También hay que escribir todo el proceso para seguir su trazabilidad. Lo importante es que el sistema funcione, que beneficie a la empresa. Los errores posteriores son mucho más caros.

El siguiente paso es plantear dónde se quiere llegar y desde ahí dibujar el trayecto para conseguirlo. Quiénes son los máximos implicados, quiénes los apoyos, dónde se necesitarán las ayudas externas, qué hitos se van a establecer, cuáles son los tiempos de implantación, cuántos índices son necesarios medir, cómo se van a medir, qué incentivos se van a aplicar, cómo premiar al cliente, para qué implicar a otros departamentos, quién autoriza el qué y todos los aspectos que repercuten en el objetivo final.

El tercer escalón es comenzar a aplicarlo. El mejor aceite para engrasar una maquinaria es mantenerla en marcha. Así que cuanto antes este funcionando mejor. No hay que esperar a tenerlo todo a punto. Desde el mismo día en que se plantea se puede ir recopilando información, hablando con el personal implicado, preparándolo todo para que la práctica sea suave y sin sobresaltos. No hay que olvidar que el mayor enemigo de los cambios es la renuencia del personal. Desde el principio hay que hacerle partícipe, consultarle, pedirle mejoras o cualquier cosa que lo implique.

La última etapa es medir el cumplimiento y controlar las desviaciones. ¡Ojo! No hay que confundir controlar el proceso con controlar a los vendedores. Esa no es la función del CRM. No se debe caer en el más común de los errores. Mezclar ambos conceptos implica casi siempre el fracaso del sistema. Es necesaria la participación activa de los vendedores o nuestro método se derrumbará. Un equipo comercial no necesita demasiados corsés. Al revés, CRM debe estar estructurado para que les aporte más libertad y más oportunidades de cierre. La flexibilidad debe garantizarse al máximo.

La elección de una herramienta informática nunca debería hacerse antes de que el segundo paso, el de la definición de la estrategia, esté terminado y aceptado. No todas las aplicaciones que existen en el mercado se ajustan a las necesidades detectadas y encargar una “ad hoc” es caro. Puede darse el caso de que la empresa sólo necesite una agenda común siendo innecesaria cualquier otra cosa. No hay que priorizar al programa por encima de la eficiencia o la comodidad. Es la empresa la que decide los estadillos a rellenar, los índices a seguir y las gráficas idóneas. Es el programa el que se adapta a la empresa y no al contrario. Cualquier otra opción empañará los resultados.

Volviendo al caso del vendedor García, posiblemente agradecería un apoyo de este tipo. Casi seguro que desconfiará de él al principio y que le obligará, a su pesar, a cambiar algunas rutinas. Sin embargo, con el tiempo se adaptará y más de una vez elogiará el aumento de oportunidades que le ofrece.

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