Más allá del umbral de rentabilidad

Alcanzar el umbral de rentabilidad de un negocio es una buena noticia. Mucho mejor sería que la curva de crecimiento fuera lo suficientemente esperanzadora como para para ahuyentar peligrosas recaídas, pero en cualquier caso siempre es motivo de alegría y también de incertidumbre. No obstante el histórico de resultados dará suficiente confianza para continuar por el camino trazado

Una vez llegado al punto muerto hay que hacerse al menos tres preguntas: qué se va a hacer con los clientes en cartera, cómo interfieren los nuevos clientes y quién los va a atender.

Los clientes en cartera son los que nos han permitido llegar al umbral de rentabilidad. Son muy valiosos. Nos dan entidad de empresa y demuestran nuestra utilidad. Nos han enseñado a trabajar de cara al mercado, han testado nuestras fortalezas, nuestras debilidades y, sobre todo, han depositado su confianza en nosotros. A menudo se sienten nerviosos cuando presienten que el esfuerzo dedicado a ellos puede deteriorarse. No suele ocurrir, mas su instinto emprendedor los alerta.

Esta situación es mucho más acusada cuando se ofrecen servicios. A veces se producen verdaderos celos que no son otra cosa que inseguridad o simple miedo al cambio. Tratar estas circunstancias es complicado. Hay que desplegar todo el protocolo de que dispongamos. Algunos compradores decidirán buscar nuevos socios, otros intentarán sacar provecho y los más se tranquilizarán tras unas pocas palabras de sosiego. Nunca hay que avenirse a exigencias que aumenten costes o excedan las fronteras del contrato. Saben que no es momento de perder clientes e intentarán mejorar las condiciones. Al fin y al cabo el cliente siempre quiere lo mejor para sí mismo.

Hay que intentar por todos los medios que no se menoscabe la apreciación que tiene este cliente antiguo sobre nosotros. Para ello no ha de notar ninguna diferencia. Incluso cuando el trato es muy personalizado, la sustitución de agentes puede minimizarse actuando con antelación.

Es muy habitual que los propios dueños de la empresa se dediquen a los clientes antiguos, para que no noten variación alguna, y los comerciales recién contratados a los nuevos. Esta solución no siempre es la idónea pues son ellos los que conocen a su cliente objetivo perfectamente y controlan las posibilidades de negociación de su empresa. Son los mejores generadores de oportunidades. Sin embargo, si fueran capaces de liderar un equipo, de transmitir minuciosamente sus expectativas y supieran diseñar unas metas realistas, podrían gestionar con éxito la etapa de madurez de su empresa, atrayendo nuevos clientes y fidelizando los que ya poseen.

El emprendedor que ha creado su empresa, que se ha dejado la piel para romper a su favor un mercado que antes no lo necesitaba, que ha sufrido lo indecible para conseguir clientes y que sabe que la búsqueda de otros nuevos es clave para su supervivencia, es sin duda el mejor y más preparado director comercial de su empresa. Tan sólo le falta poder comunicar todo lo que sabe a un nuevo equipo de ventas. Así podrá dedicar todo su tiempo a trabajar en su proyecto, a prosperar como empresario, a atender a los clientes que más beneficio produzcan y controlar la actividad de la citada fuerza de ventas.

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