Es muy frecuente que a la línea comercial se le llame trinchera. Algunos piensan el nombre proviene de ser la primera línea de contacto con el cliente, pero trinchera tiene más que ver con aspectos defensivos que ofensivos. De ahí que no nos guste esa definición.

En las trincheras se resiste y se defienden posiciones. Hay trincheras cuando hay enemigos. ¿Es un cliente un enemigo? ¡No, jamás!

Mira mejor a tu alrededor. El adversario está más cerca de lo que piensas. En ningún caso el cliente. Si te encuentras en una trinchera, algo va mal.

Es cierto que en las trincheras se forjan líderes, pero a un alto coste: desmotivación, cansancio, bajo rendimiento, rotura de las líneas de mando, caras acciones de supervivencia … Las trincheras no son recomendables nunca.

Por contra, cuando hay una meta atractiva, una estrategia bien desarrollada, un equipo con garra y un líder comprometido, que empiece a cavar la competencia.

¿Estás en una trinchera? Cuéntanoslo.

 

(Autor foto: thompsoe en Flickr)

http://www.mckinsey.com es una consultora internacional con fuerte presencia en el mercado B2B. 

Han realizado un estudio para comprobar las diferencias existentes entre lo que transmiten las marcas y lo que realmente solicitan los compradores. Vean, vean.

Mckinsey B2B Branding Survey

 

Impresionante, ¿verdad?. La buena noticia es que los vendedores aún tenemos mucho que decir en las ventas B2B como transmisores directos y cercanos de valores y profesionalidad.

Los clientes han opinado. ¿Seguiremos sin escucharles?

Consigan más datos aquí.

Hablar sobre marketing nos puede hacer caer en las trampas de los sentidos con su artificio, glamour y los anuncios con modelos exuberantes. Hasta la palabra exuberante lleva a engaño, pues significa “muy abundante y copioso”, y dichas modelos son cada vez más escuálidas. Por eso mismo, para que no nos nublen los sentidos, nos gusta contrastar nuestra apreciaciones con datos verdaderos

La http://www.asociacionmkt.es ha publicado un estudio sobre la actividad del marketing de España, en el que han colaborado la propia Asociacón MKT, AMES Y ESIC. En ella se presentan datos tan interesantes como estos:

- Marketing representa el 2,9% del PIB. El gasto total se ha reducido un 7% este último año. El gasto en personal ha caído un 11,8%.

- Los sectores más activos en marketing son Gran Consumo, Consumo duradero, Automoción y TIC.

- Los sectores con mayor crecimiento en la inversión son Finanzas, Hostelería, Juego- Apuestas y Textil – Moda.

- La inversión más fuerte se hace en ferias, eventos, congresos y exposiciones (14,8%), frente al 3,6% del presupuesto dedicado a marketing digital. Sin embargo éste último tiene un crecimiento anual del 45%.

- Los medios tradicionales acaparan el 18%. La tv sólo representa el 7,3%.

- Si sumamos las partidas de eventos y de red, igualan a la dedicada a los medios tradicionales. Es decir, las relaciones bidireccionales crecen como vía para llegar al comprador final.

En resumidas cuentas: que la inversión en marketing se ha reducido, que todos los sectores están aumentando su presencia en la red, que el contacto humano a través de eventos seguirá siendo imprescindible y que el mercado del marketing es camaleónico, lo que le dota de muy buena salud.

(Autor foto: Flavio en Flickr)

Hay preguntas eternas sobre los vendedores. Que si nacen, que si se hacen, que si deben tener unas cualidades mínimas, que si el número mínimo de visitas …

Ayer nos volvieron a preguntar qué características debe tener un buen vendedor. La verdad es que se dispone de tanta literatura que no nos atrevemos a dar un juicio propio. Veamos a tres autores clásicos:

Cosimo Chiesa de Negri nos indica que para vender hay que “saber hacer” y “querer hacer”, por lo que se necesita una actitud positiva basada en valores y creencias. A todo ello habría que añadirle un alto autoconcepto de sí mismo para seguir avanzando y pelear por los objetivos que le salgan al paso.

Manuel Artal especifica mucho más y nos da el siguiente esquema de requerimientos:

FÍSICOS SALUD Normal
FORTALEZA Resistencia
EDAD – SEXO Indiferentes
CARÁCTER DINAMISMO Constante
NEGOCIACIÓN Empática y flexible
AUTOIMAGEN Madurez, sinceridad
INTELIGENCIA CAPACIDAD COGNITIVA Lógica
Sintética
MEMORIA Buena
INTELIGENCIA ESPECIAL Verbal
Espacial
PERSONALIDAD APTITUD GENERAL Equilibrio
Optimismo
Asertividad
CONOCIMIENTOS Y HABILIDADES ESPECÍFICOS Interés por el trabajo
Conocimiento producto
Conocimiento empresa
Conocimiento cliente
HABILIDADES Comunicación (todos los canales)
Persuasión
Negociación
GENÉRICOS Estrategias
Técnicas
Metodologías

 

Siempre echamos de menos una cualidad que sólo el viejo maestro Brian Tracy nos recuerda: el sentido de urgencia. O como nosotros lo llamamos: la habilidad de controlar el tiempo.

El tiempo es crucial para saber cuándo presentar una oferta, para mantener el embudo funcionando, para saber cuándo parar o cuando pedir el cierre, para arriesgarse o retirarse, para empezar o para dar nuevos impulsos. Es una habilidad que no se aprende en los libros. Sólo se adquiere con la experiencia. Se pueden impartir nociones y trucos, pero es algo que debe sentirse, sufrirse incluso.

¿Qué opinas tú? ¿Estás de acuerdo con estos autores? ¡Cuéntanoslo!

(Autor foto: dps en flickr)

Estamos todos intentando conocer el futuro de los negocios. Todo se está transformando tan rápidamente que no hay empresa que no se dé un golpe en la frente.

Pero lo más nefasto no es adivinar qué viene de camino, sino lo que nos cuesta avanzar. Da igual el tamaño de las organizaciones. Tenemos alma de caracoles. Somos incapaces de movernos aunque estemos al borde del volcán. Ni siquiera nos percatamos de lo añejos que nos estamos volviendo. Seguimos trabajando en líneas que no nos aportan nada.

Un ejemplo: aún se sigue calculando el coste de la visita, como paso previo a calcular el coste de la venta. ¿Pero qué visita? ¿La de presentación de la empresa? ¿La videoconferencia? ¿El chateo por Facebook?

Otro: todavía hay empresas donde se rellenan formularios de venta en papel, cuyos datos no terminan en la flamante herramienta CRM o en el super-costoso ERP, porque “se pierden muchas horas en meterlos”. (¡Grrrrrrr!)

Es momento de sentarse un rato, lejos de la oficina, y reflexionar sobre las actividades que realmente nos llevan hacia las ventas. Puede incluso que lleguemos a la conclusión de que no necesitamos comerciales. O peor aún, de que somos nosotros los innecesarios. Mareante, ¿verdad?

¡Tranquilidad! No nos apuremos. Hay luz más allá de nuestros nubarrones. El camino nos lo están mostrando las empresas tipo startup: corto plazo, pruebas de pequeño coste, globalización, tecnología, formación constante, valores, medición, búsqueda de nuevos nichos, CRM, ERP, BI, redes sociales, marketing muy personalizado, networking sin descanso, …

Hay mucho margen para el desarrollo y mucho trabajo por delante. Hay que hacer una crítica feroz de lo que ofrecemos, de cómo lo hacemos, de cómo nos ven y de por qué no nos compran más. Más tarde desmenuzar cada una de las tareas que realiza nuestra empresa, cada puesto de trabajo, cada herramienta que usamos, y ponerla en cuestión hasta que nos convenzamos de que de verdad, de verdad, son imprescindibles.

Pongámosnos en marcha. Pequeños cambios, medir y estudiar resultados. Luego otro cambio y cuando veamos mejoría, otro más. Los resultados rápidos aportarán seguridad y confianza. El movimiento más resultados. No, no es infalible pero, ¿qué otra cosa puedes hacer? ¿Esperar un poco más?

Ponte a trabajar, amigo. Esto no ha hecho más que empezar.

(Autor foto: Rhys Asplundh en Flickr)

 

Si el objetivo es vender, tarde o temprano tendremos que pararnos a pensar en cómo vamos a hacerlo. Existen multitud de herramientas que nos ayudan a esta tarea: mapas de empatía, análisis DAFO, AIDA, 4P’s, 7P’s, Venta consultiva, Curvas de valor, CRM, … Cada una una de ellas es buena en su contexto y de todas se obtienen datos y tendencias muy valiosas.

Sin embargo, solemos encontrarnos con tres problemas principales:

- que la herramienta se usa mal,

- que hay una fe ciega en ella y

- que no se contrastan los resultados con otras herramientas disponibles.

En un perverso proceso mental, primero asumimos que los datos a obtener son tremendamente importantes, luego movemos el foco de la importancia hacia el utensilio de extracción de los datos y, por último, aplicamos la propiedad transitiva a los resultados obtenidos.

La realidad es otra. La herramienta será útil si nos da la información necesaria para atacar el mercado en condiciones ventajosas y los datos serán buenos cuando se contrasten con dicho mercado. Es decir, que dar por sentada, a priori, la bondad de la muestra que se va a obtener es un error. Es un salto al vacío.

Precisamente por esta razón los expertos marketinianos siempre hablan de modelos y teorías. Nunca de axiomas y teoremas.

El otro día estuvimos con un cliente que en un mes acudiría a un congreso a presentar sus productos. Estaba bastante nervioso pues sabía que la oportunidad era única y tendría que aprovecharla. Lo malo es que las urgencias del día a día no le habían permitido pensar en él y sólo había encargado unos cuantos folletos. ¿Qué hacer con tan poco tiempo?

Esto es lo que le recomendamos:

1- Presupuesta. Reserva un presupuesto y sé fiel a él. No sólo se trata de viaje y estancia, sino de invitaciones, papelería, tarjetas de sobra, telefonía, salas de reuniones, y algún imprevisto de última hora.

2- Anúnciate. Un congreso sectorial ya es una buena noticia que le puede interesar a tus contactos. Hay que aprovecharla para informarles de todos los detalles, de que vas a estar presente y de lo que vas a presentar allí. Hacer una campaña de emailing, estrujar las redes sociales y anunciarlo todo en nuestra página web.

3- Prepara citas. Infórmate de quiénes van al congreso y concerta citas con ellos. Llévate una agenda repleta de citas para que tu viaje sea lo más parecido a una inversión. Mira quién pueda interesarte en la lista de ponentes, anunciantes o visitantes previstos y queda con ellos.

4- Ten guardado un plan B. A menudo ocurre que el congreso no cumple las expectativas que habíamos puesto en él. Pero estás en una ciudad diferente repleta de posibles clientes. Prepárate para visitarlos. Tu llegada a la ciudad y tu próxima vuelta ya son excusas para concertar citas con apremio.

5- Estudia el terreno. Localiza algún sitio donde poder reunirte tranquilamente sin tener que ir a la cafetería. En el lugar donde se celebra el congreso suelen tener salas pequeñas o despachos. Interésate también por precios de comidas y posibles reservas de mesas.

6- Proyecta el día después. Estudia qué vas a hacer con la información que obtengas en el congreso. Esainformación es muy valiosa que suele perderse por tres motivos: no apuntar los datos, no apuntar todos los datos y no saber qué hacer con los datos apuntados. Tienes que recoger el máximo de datos de calidad, y procesarlos lo más rápidamente posible. Si es en el mismo día mejor. Una tablet o un notebook serán de muchísima ayuda para rellenar tu CRM.

7- Planifica la “próxima acción”. En un congreso se adquieren compromisos verbales y escritos. Todos hay que cumplirlos. Da igual que se trate de enviar información como de un contrato. Así que no estaría de más que tuvieras preparados e-mails de respuesta rápida que podrían enviarse en el mismo día y otros para enviar una o dos semanas más tarde como recordatorio. Son tus primeros compromisos y no puedes fallar.

8- Cumple. Los compromisos más importantes, como futuras reuniones, presupuestos, valoraciones, precontratos o estudios, por poner algunos ejemplos, van a consumir tiempo, mucho tiempo, justo el que no podrás dedicar cuando vuelvas porque en la mesa te esperarán un montón de temas urgentes. Un congreso bien diseñado provoca una avalancha de trabajo que hay que tratar en tiempo record para evitar que la gente se olvide de tu empresa. Así que bloquea tiempo en tu agenda y en la de tus colaboradores para atender todo lo que cierres en el congreso.

¿Cómo lo ves? ¿Crees que es mucho lío? Fíjate bien y comprobarás que no hay gastos en material. Si tienes un stand, vístelo de fotos y muestras, y si no lo tienes cárgate de tarjetas o folletos. Pero no olvides que lo importante es la huella que dejes en tu visitante. Eso es lo que realmente tienes que trabajar.

(Autor foto: ThinkGeoEnergy en Flickr)

Si, los jefes de ventas también tienen jefes. Jefes muy humanos que se equivocan mucho más de lo que sería deseable. Sobre todo cuando piensan que el nuevo jefe de ventas viene “sabido” de casa.

Estos son los cinco errores más comunes de los jefes de los jefes de ventas:

1.- Falta de formación.

Incluso cuando el nuevo gestor es reclutado en empresas de la competencia en las que ha realizado similares labores, desconocerá la cultura de la nueva organización, el perfil del personal a su cargo, los productos o servicios que va a vender, las estructura de costes, el argumentario de ventas y muchos otros aspectos que le harán perder eficacia y autoridad.

2.- No queda claro su papel.

Sobre todo cuando el puesto es de nueva creación y el nuevo recurso debe encajar con el resto de personal. En realidad es un complementario que se suma al resto de integrantes para que el resultado final sea mayor que en su ausencia. La definición de las actividades de esta posición ayuda a que el encaje se haga más rápido. Y si dicha definición es lo suficientemente flexible, permitirá la exploración de nuevas relaciones laborales y personales para garantizar el éxito del grupo.

3.- Falta de alineación entre lo que se mide y las expectativas de mejora.

Suele haber demasiado énfasis en medir metas globales y poco interés en las tareas que verdaderamente hacen lograr que el equipo crezca. Es como si la dirección se olvidara de los objetivos intermedios. No hay medición sobre su labor de mentor, del desarrollo de su equipo o de la ejecución de los planes de negocio.

4.- Excesiva carga administrativa.

Comparativas, gráficas, tablas, presentaciones, estadísticas … No hay mejor ayuda para procastrinar que la que sirven los jefes. Cuando por fin logras ponerte a trabajar otro informe se cruza en el camino. Es el sino de los jefes de ventas. ¿Para qué habrán inventado las computadoras?

5.- Boicot del personal a su cargo con permiso tácito.

Esto sucede cuando el personal de más antigüedad de la empresa, aprovechando la influencia que le brinda una dilatada e inevitable relación personal con los directores, socava la autoridad del nuevo jefe. La dirección de la empresa debe bloquear este tipo de acciones, manteniendo su margen de confianza basado en resultados y no en impresiones. ¡Cuántos proyectos quedaron sin terminar por escuchar a malos consejeros!


(Autor foto: Kevin_P en Morguefile)

A la hora de establecer una estrategia CRM suelen dar problemas los conceptos asociados a él. Uno de los que más cuesta asumir es el de oportunidad. Vamos a explicarlo con un ejemplo.

Supongamos que somos los dueños de un taller mecánico modesto, con un oficial y dos ayudantes. Disponemos de una superficie hábil para cuatro coches y aparcamiento para otros dos. Entre desmontajes y espera de piezas podemos estar trabajando sobre seis coches a vez. Nuestro tiempo medio de reparación es de día y medio. Si trabajamos el sábado por la mañana necesitaríamos un flujo mínimo semanal de ventidos coches para cubrir todas las horas. Habrá temporadas que saldremos victoriosos. Otras, en cambio, las pasaremos regularmente. La mayoría de los talleres esperan a que los clientes aparezcan por la puerta. ¡No podemos cometer el mismo error!

Una buena estrategia de CRM clasifica al posible cliente cuando llega y le abre las oportunidades que mejor se adapten a su perfil. Cada oportunidad llevará asociados presupuestos y ofertas que se irán ofreciendo sistemáticamente al cliente. Hay que desarrollar paquetes de servicios y productos que aumenten el ticket medio y las unidades por ticket.

Todo cabe: un plan de mantenimiento personalizado (conductor de ciudad, viajante, etc), reparaciones de diferente calibre (por accidente, por mantenimiento, etc), mejoras según perfil de cliente (difusores, llantas, altavoces, etc), o venta de productos para el propio uso (aceite, ambientadores, esterillas, etc). Las oportunidades son una saco de posibles ofertas, presupuestos e ideas valoradas que se ponen a la venta a petición del cliente o por sugerencia nuestra.

Cada oportunidad es un reflejo fiel de cómo hemos clasificado a nuestro cliente. Si acertamos podremos extender su éxito a otros posibles clientes mediante campañas de promoción o referencias. Pero fíjate en la ventaja tan enorme con la que partimos: ¡sabremos de antemano lo que funciona y lo que no! Esa es la grandeza del sistema. Trabajamos con nuestros clientes para trazar el camino por el que han de llegar los nuevos.

¿Y ahora? ¿Vas a utilizar oportunidades o presupuestos a secas?

(Autor foto: David A. Villa en Flickr)

Se nos abren las costuras de la chaqueta cuando un vendedor se convierte en apóstol de tal o cual método de venta. Hace poco asistimos a una charla interminable sobre las excelencias del modelo SPIN, el éxito alcanzado por el ponente y su obligación moral de llevar el mensaje a los confines del mundo.

Este conocido modelo está basado en un libro escrito por Neil Rackham en 1988, titulado “SPIN Selling”, que fue puesto de moda por Rank Xerox en los años 90. Es de obligado estudio para todo aquél que desee dedicarse al mundo de las ventas y marcó el inicio de la llamada “venta consultiva” que todos practicamos en B2B.

Las cuatro letras son abreviaturas de Situation, Problem, Implication y Need payoff: situarse en el contexto del cliente para obtener información, detectar los problemas o necesidades que tiene, descubrir el grado de implicación del interlocutor dentro de la empresa, revelar en qué medida necesita una solución y cómo podemos encajar en ella.

Lo mejor de este modelo es que nos acostumbra a hacer las preguntas pertinentes. Bien estructurado es una potentísimo instrumento de ventas y conforma la base de cualquier manual de ventas. Es un modelo prospectivo y válido cuando el cliente no sabe a ciencia cierta qué solución tomar o desconoce aún las ventajas de un nuevo producto.

Sin embargo SPIN se topa hoy en día con dos barreras de entrada:

1.- A menudo la solución ha sido encontrada antes del primer contacto.

2.- El cliente sabe tanto o más que el vendedor.

Los clientes actuales están obligando a las fuerzas de ventas a ser proactivas con mucha antelación y reactivas en la mayoría de los casos. La prospección se ha convertido en un coste fijo obligatorio. Las batallas decisivas se dirimen en cualquier canal, espacio o momento. ¿Por qué debemos apostar por un único modelo? ¿Por qué no usar el mejor en cada ocasión?

Demos herramientas y libertad de uso a los vendedores. Ventas consultivas, script de ventas, ventas por relación, por creación de valor, estratégicas, complejas, de soluciones, relacionales, por asociación, cooperativas, … qué más da. Permitamos que se puedan adaptar a cada situación y que vendan lo mejor posible. Formémoslos para que se conviertan en nuestra navaja suiza para vender.

¿En qué los formarías tú? Atrévete a opinar. Te esperamos.

(Autor foto: Pj_vanf en Flickr)

Para la gestión de fuerzas de ventas se tiende a aplicar la siguiente receta en la actualidad: valores + motivación + formación + libertad de acción + compromiso.

Motivación, valores y formación son pilares que han venido utilizándose desde hace décadas. No obstante, a muchas de nuestras empresas les queda un largo camino por recorrer. No sólo no los dominan sino que aún piensan que son innecesarios. Pero nada de eso nuevo.

Se podrían añadir los métodos de compensación o los planes de desarrollo personal que van apareciendo constantemente, aunque creemos que caen dentro de la esfera de la motivación tal y como nosotros la entendemos.

Lo verdaderamente novedoso en B2B, es la inclusión  de las variables compromiso y libertad de acción en el canal de ventas. Habrá que avanzar mucho en la definición y adaptación a cada una de las empresas, pero puede que sea la única forma de despejar los grises nubarrones que nos rodean.

El entorno es cambiante, de fronteras móviles y difuminadas. Está saturado de información, es más sabio, más exigente y reclama de manera imperiosa la atomización de la oferta en base a la máxima personalización. Resulta casi imposible localizar grupos de un tamaño aceptable a los que diseñarles estrategias particularizadas. Por ello, los vendedores, desde su conocimiento y experiencia, deberían tener la suficiente autonomía para adaptar los marcos generales de la empresa a cada una de las oportunidades que se les presentan. Sólo así pueden surgir ideas creativas y enfoques rompedores. Es el paso previo a la creación de un equipo innovador.

Se trata de confiar en el grupo y de aprovechar el potencial de cada uno de sus integrantes. Es perfectamente asumible desde el momento que se les dota de las herramientas necesarias y se les forma adecuadamente.

De otra parte, el vendedor deberá contraer el correspondiente compromiso con los valores y las políticas de la empresa en el desempeño de su labor. No sólo se compromete a trabajar para conseguir los objetivos sino de hacerlo respetando la idiosincracia de cada empresa.

Este punto tiene especial importancia, ya que la independencia que se le ofrece al personal puede entrar en conflicto con las reglas estipuladas. El juego consiste en alcanzar los objetivos pero siempre que el terreno sea el señalado y no otro.

En este contexto las funciones de un jefe de ventas cambian radicalmente. De obligar pasa a facilitar, de incentivar por objetivos a compartirlos. Es permisivo con los errores como parte necesaria para la adquisición de conocimiento. El jefe ventas entrena el cumplimiento de los valores y los alienta.  Acompaña a sus vendedores, los escucha y motiva. Analiza los datos, busca nuevas conexiones, incentiva la creatividad. Controla mediante objetivos a corto plazo y no por desempeño. Es, en definitiva, el líder del grupo.

Es posible seguir innovando en ventas y la gestión de las personas es una de las vía posibles. ¿No crees?

Por favor, opina.

(Autor foto: Antisocialtory en Flickr)

¿Te acuerdas de las películas Glengarry Glen Ross y Boiler Room? Ambas denuncian técnicas de venta basadas en la presión.

El final del siglo pasado fue propicio para estas prácticas. Se han usado en todo tipo de negocios. Sobre todo en los más fraudulentos (esquemas piramidales, subprime). Todos hemos conocido a algún vendedor de este tipo que nos ha hecho huir.

Han vuelto.

La mala noticia es que están apareciendo de nuevo. Las condiciones laborales propician el resurgimiento de esta forma de venta. Bajo el ensueño de la infinita comisión y el éxito desmedido, fundamentado en manidos esquemas psicológicos e historias de oscuros gurús, las empresas sin escrúpulos lanzan a sus jaurías a la caza de incautos. Se les reconoce por su nula capacidad para escuchar y la creciente impaciencia. Su objetivo único es el cierre. Tus legítimas dudas son sólo barreras a sortear. En el mejor de los casos tendrán alguna formación sobre el proceso de ventas, pero no sabrán absolutamente nada de ti. Ni les importa. No quieren hacer negocios, sólo tu firma.

No te fíes.

Esta forma de comercializar productos no tiene nada que ver con la honestidad ni con la confianza. Ellos no pretenden construir relaciones a largo plazo. Mucho menos fidelizar. Nunca serás su cliente, si acaso un sufrido pagador. Te sentirás engañado y posiblemente estés en lo cierto.

Usa las redes. Consulta y contrasta información. Acude a un asesor si fuera necesario. Recuerda que eres el único dueño de tus decisiones.

¿No lo notas? Huele a tiburón que espanta.

Hay ciclos de venta muy largos. La compra de maquinaria pesada, la construcción de un edificio o la adopción de un ERP son ejemplos cotidianos. Pueden ser ciclos de años. En ellos intervienen múltiples factores importantes y tu puedes influir en ellos.

¿Quieres vender? ¿Sí? Pues prepárate para trabajar duro. Apunta:

- Estudia el ciclo y adáptate a él. Desconocerlo es garantía de pérdida.

- Llega lo antes posible. La presencia de una grúa en la obra indica que llegas tarde. Hay decisiones que ya se han tomado sin que te hayas enterado.

- Cada hito importante necesita consejeros. Conviértete en asesor cualificado. Aprende todo lo que puedas del negocio de tu cliente.

- Facilita los contactos. Amplía tu agenda y ofrécela a tu cliente cuando la necesite. Los favores se cobran tarde o temprano.

-  Haz que sientan tu presencia. Mejor pesado que ausente.

- Crea lazos. La referencia puede llegar de cualquier parte. Tiende puentes con todos, desde el portero hasta el propietario o el ejecutivo que decide.

- No agotes todas tus bazas. Prepara variantes y nuevas oportunidades. Preséntalas a medida que vayas teniendo más datos de tu cliente y de tu competencia. Guárdate algún as en la manga para el cierre. Negocia   pero no olvides que estás vendiendo.

- Multiplica tus posibilidades. No pares de prospectar.

- No desfallezcas. La constancia tiene premio.

Los nuevos estilos de hacer negocios exigen novedosas líneas de trabajo, hábitos cimentados y mucha flexibilidad. Podremos añadir o complementar pero sabiendo en todo momento qué es lo básico para ejercer nuestro trabajo diario. Veamos qué novedades se nos anuncian:

Comunicación y alineación.

La función comercial en empresas ágiles se centra en cuatro tareas principales: vender, estudiar a los clientes, abrir canales de comunicación y reportar.

Obtener “feedback” del cliente es consustancial a los métodos ágiles. La información valida el aprendizaje, los productos y los procesos, por lo que en todo momento deberá ser en pertinente, rápida y de primera mano.
Para construir el flujo de noticias hace falta que el equipo de ventas trabaje perfectamente alineado con el resto de departamentos. Sólo así podrá saber qué preguntar, qué reacciones buscar o cuales respuestas son las de calidad.

Gestión del tiempo.

El embudo de ventas se construye y pone en marcha sobre una escala de tiempo que nunca es constante. No se trata sólo de productividad personal sino de comprender y controlar los ciclos de compra del cliente, los de venta, los de cobro, los de facturación, los de la competencia, los de suministro, los de presentación, los de contraoferta, etc, etc.. Dominar los resortes que aceleran o frenan el paso del tiempo es una inmensa ventaja competitiva.

Autoanálisis.

Experimentar, analizar, modificar y probar de nuevo. La puesta en juicio del sistema es el la base del funcionamiento de una empresa ágil. Si todos los roles implicados, incluido ventas, ponen foco en ello, la mejora será constante y sostenible.

Flexibilidad, disciplina y motivación.

Los objetivos de las empresas ágiles son las ventas, el crecimiento sostenible y el conocimiento validado. Entonces las primas y bonus se computarán en función de ellos. Cerrar puede que no sea lo prioritario en algún momento. Hay otras actividades, distintas en cada momento, que deberán ejecutarse igualmente para no comprometer el futuro de la empresa. Entre estas tareas se cuentan la prospección, la búsqueda de información, la localización de nuevas oportunidades, la consecución de referencias, los reportes por sprints, la aportación de ideas y otras tantas que difícilmente se pueden pagar de forma lineal.
Todos estos quehaceres requieren gran disciplina, responsabilidad y capacidad de adaptación. Tanto el comercial como la empresa deberán encontrar el equilibrio entre compromiso y motivación para que se lleven a cabo satisfactoriamente.

Referencias.

Los referidos procuran crecimiento rápido y sustentable. Hay que pedirlos cuando se vende y cuando no, al cobro y meses más tarde. Es una forma de reducir el riesgo de compra y un excusa para poder entrar de nuevo en contacto con potenciales clientes pasados.
Una vez más las habilidades de comunicación y el manejo de las herramientas que las posibilitan, surgen como las mejores aliadas de un buen vendedor.

Postventa.

Para muchas empresas es en la postventa cuando logran mantener el contacto más humano con el cliente. No hay otro momento donde ambas partes se puedan sincerar más y donde salgan a relucir las objeciones sin tapujos. Fallar o desaprovechar este momento son errores graves. Además, la postventa es el terreno donde se disputan muchas batallas con la competencia. Gestionar convenientemente esta etapa aumenta la seguridad del comprador  y, por consiguiente, redunda en mayores ventas.

Todas estas líneas de trabajo y alguna más que seguro tendremos que añadir serán ampliadas en posteriores posts, pero valga este comienzo para ir reflexionando sobre el tipo de venta que nos ha tocado desarrollar. Hasta entonces, un saludo.

(Foto: Flexibility de Canon y 2D – Flickr)

El año pasado, en la web de Objective Managemente Group hicieron una encuesta sobre la confianza que transmiten los vendedores. El responsable de ella fue Dave Kurlan, un afamado autor americano de libros sobre ventas y equipos de ventas.

Siempre en clave USA, de la encuesta se pueden extraer suculentas lecciones. De hecho las conclusiones son muy similares a las que podríamos obtener en nuestro país. Ahí van algunas perlas:

Los vendedores son sensibles a la falta de confianza. Más del 50% reconocieron sentir la necesidad de aprobación de parte del posible cliente (ojo, que todavía no es comprador, es sólo un contacto), y el 90% confía incondicionalmente en dichos prospectos. Estas no son buenas noticias para las empresas pues tanta confianza en un sólo sentido impide esclarecer el verdadero mensaje del comprador. Pierden la oportunidad de formular otras preguntas o proponer nuevas soluciones, ya que en realidad se creen todo lo que les dicen y al final es el comprador quien vende al vendedor.

Los vendedores desconfían en la misma proporción de los vendedores que los que ejercen otros oficios. Dicho de otro modo, la desconfianza está muy bien asentada.

Las mujeres, casi al 100%, declaran haber tenido una experiencia de ventas negativa.

Los vendedores que menos confianza transmiten son los de coches, los de seguros, los de empresas de reformas y los de las inmobiliarias. Hay variaciones entre hombres y mujeres pero todos coinciden en que los vendedores de coches son los peores.

La desconfianza crece cuando se trata de jóvenes varones.

Las causas que citan los encuestados son:

Los vendedores sólo se preocupan de cerrar la venta.
Manipulación.
Presión excesiva.
Nula disposición a escuchar
Excesivo seguimiento tras la presentación de la oferta

Las causas que se han investigado son:

Carencia de formación
Alta rotación
Falta de honestidad
Jefes de ventas inexpertos

Interesante ¿verdad? Pues miremos nuestro ombligo y actuemos rápidamente. Sobre todo en la elección del personal de ventas, en la formación y en la satisfacción  de los clientes.

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