Estrategia

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http://www.mckinsey.com es una consultora internacional con fuerte presencia en el mercado B2B. 

Han realizado un estudio para comprobar las diferencias existentes entre lo que transmiten las marcas y lo que realmente solicitan los compradores. Vean, vean.

Mckinsey B2B Branding Survey

 

Impresionante, ¿verdad?. La buena noticia es que los vendedores aún tenemos mucho que decir en las ventas B2B como transmisores directos y cercanos de valores y profesionalidad.

Los clientes han opinado. ¿Seguiremos sin escucharles?

Consigan más datos aquí.

Hablar sobre marketing nos puede hacer caer en las trampas de los sentidos con su artificio, glamour y los anuncios con modelos exuberantes. Hasta la palabra exuberante lleva a engaño, pues significa “muy abundante y copioso”, y dichas modelos son cada vez más escuálidas. Por eso mismo, para que no nos nublen los sentidos, nos gusta contrastar nuestra apreciaciones con datos verdaderos

La http://www.asociacionmkt.es ha publicado un estudio sobre la actividad del marketing de España, en el que han colaborado la propia Asociacón MKT, AMES Y ESIC. En ella se presentan datos tan interesantes como estos:

- Marketing representa el 2,9% del PIB. El gasto total se ha reducido un 7% este último año. El gasto en personal ha caído un 11,8%.

- Los sectores más activos en marketing son Gran Consumo, Consumo duradero, Automoción y TIC.

- Los sectores con mayor crecimiento en la inversión son Finanzas, Hostelería, Juego- Apuestas y Textil – Moda.

- La inversión más fuerte se hace en ferias, eventos, congresos y exposiciones (14,8%), frente al 3,6% del presupuesto dedicado a marketing digital. Sin embargo éste último tiene un crecimiento anual del 45%.

- Los medios tradicionales acaparan el 18%. La tv sólo representa el 7,3%.

- Si sumamos las partidas de eventos y de red, igualan a la dedicada a los medios tradicionales. Es decir, las relaciones bidireccionales crecen como vía para llegar al comprador final.

En resumidas cuentas: que la inversión en marketing se ha reducido, que todos los sectores están aumentando su presencia en la red, que el contacto humano a través de eventos seguirá siendo imprescindible y que el mercado del marketing es camaleónico, lo que le dota de muy buena salud.

(Autor foto: Flavio en Flickr)

Si el objetivo es vender, tarde o temprano tendremos que pararnos a pensar en cómo vamos a hacerlo. Existen multitud de herramientas que nos ayudan a esta tarea: mapas de empatía, análisis DAFO, AIDA, 4P’s, 7P’s, Venta consultiva, Curvas de valor, CRM, … Cada una una de ellas es buena en su contexto y de todas se obtienen datos y tendencias muy valiosas.

Sin embargo, solemos encontrarnos con tres problemas principales:

- que la herramienta se usa mal,

- que hay una fe ciega en ella y

- que no se contrastan los resultados con otras herramientas disponibles.

En un perverso proceso mental, primero asumimos que los datos a obtener son tremendamente importantes, luego movemos el foco de la importancia hacia el utensilio de extracción de los datos y, por último, aplicamos la propiedad transitiva a los resultados obtenidos.

La realidad es otra. La herramienta será útil si nos da la información necesaria para atacar el mercado en condiciones ventajosas y los datos serán buenos cuando se contrasten con dicho mercado. Es decir, que dar por sentada, a priori, la bondad de la muestra que se va a obtener es un error. Es un salto al vacío.

Precisamente por esta razón los expertos marketinianos siempre hablan de modelos y teorías. Nunca de axiomas y teoremas.

A la hora de establecer una estrategia CRM suelen dar problemas los conceptos asociados a él. Uno de los que más cuesta asumir es el de oportunidad. Vamos a explicarlo con un ejemplo.

Supongamos que somos los dueños de un taller mecánico modesto, con un oficial y dos ayudantes. Disponemos de una superficie hábil para cuatro coches y aparcamiento para otros dos. Entre desmontajes y espera de piezas podemos estar trabajando sobre seis coches a vez. Nuestro tiempo medio de reparación es de día y medio. Si trabajamos el sábado por la mañana necesitaríamos un flujo mínimo semanal de ventidos coches para cubrir todas las horas. Habrá temporadas que saldremos victoriosos. Otras, en cambio, las pasaremos regularmente. La mayoría de los talleres esperan a que los clientes aparezcan por la puerta. ¡No podemos cometer el mismo error!

Una buena estrategia de CRM clasifica al posible cliente cuando llega y le abre las oportunidades que mejor se adapten a su perfil. Cada oportunidad llevará asociados presupuestos y ofertas que se irán ofreciendo sistemáticamente al cliente. Hay que desarrollar paquetes de servicios y productos que aumenten el ticket medio y las unidades por ticket.

Todo cabe: un plan de mantenimiento personalizado (conductor de ciudad, viajante, etc), reparaciones de diferente calibre (por accidente, por mantenimiento, etc), mejoras según perfil de cliente (difusores, llantas, altavoces, etc), o venta de productos para el propio uso (aceite, ambientadores, esterillas, etc). Las oportunidades son una saco de posibles ofertas, presupuestos e ideas valoradas que se ponen a la venta a petición del cliente o por sugerencia nuestra.

Cada oportunidad es un reflejo fiel de cómo hemos clasificado a nuestro cliente. Si acertamos podremos extender su éxito a otros posibles clientes mediante campañas de promoción o referencias. Pero fíjate en la ventaja tan enorme con la que partimos: ¡sabremos de antemano lo que funciona y lo que no! Esa es la grandeza del sistema. Trabajamos con nuestros clientes para trazar el camino por el que han de llegar los nuevos.

¿Y ahora? ¿Vas a utilizar oportunidades o presupuestos a secas?

(Autor foto: David A. Villa en Flickr)

Sabemos que lo has probado todo y que tus resultados no han mejorado. Primero aceptaste los cursos que academias, escuelas o sindicatos te ofrecían pero no notaste grandes diferencias. Más tarde decidiste diseñar un plan de formación adaptado a tus necesidades y escogiste los cursos que más se acercaban a ellas. Acaso notaste progresos pero tus beneficios no mejoraban. Después permitiste el acceso a cursos de posgrado, más caros, para motivar al personal y tampoco tuviste el retorno deseado. ¿Qué hiciste mal?

La verdad es que los errores que se cometen no son tan variados. Casi todas las empresas caen en los mismos. Posiblemente te sientas aludido por alguno de estos consejos. Repasemos:

1.- Implica al personal.

Cuando pongas en práctica nuevas estrategias, explícalas y ubica al personal dentro de ellas.

Si se hace de forma correcta la formación puede ser un incentivo. Es otra manera de participar en el devenir de la empresa. Formar parte de nuevos proyectos es muy motivador y te hace sentir importante.

2.- Adapta los cursos a tus necesidades.

Un curso de inglés no tiene muchos secretos, pero si éste se enfoca en la actividad diaria, el personal le verá mucha más utilidad. Y es que se escogen cursos de alemán comercial en lugar de alemán técnico, de contabilidad en vez de fiscalidad, de negociación cuando se necesita imperiosamente uno de resolución de conflictos.

Aún puede ser peor. Hemos conocido empresas que daban formación sobre ventas a vendedores que desconocían su producto. Primero lo primero, ¿no?

3.- Asegura la aplicación de los conocimientos aprendidos.

Antes de asignar los cursos que va a recibir tu personal aprende cómo reconocer y evaluar su uso. Hay empresas que enseñan a sus vendedores a hacer llamadas de ventas y después no les ponen unos objetivos ni les hacen un seguimiento. Se trata de que el plan de formación dé los frutos deseados y que el trabajador reconozca la utilidad del curso.

Resulta fácil comprobar que un comercial sabe o no usar una herramienta informática. Sin embargo, constatar que las visitas reportadas se han hecho de acuerdo a lo inculcado en el último taller, es más complicado y necesita acompañamiento y supervisión. Esta es la parte tediosa. Justo la que no depende de los que fueron al cursillo.

4.- Nuevos tiempos, nuevos contenidos, nuevos métodos.

¿Todavía recomiendas los cursos de ofimática? ¿Delante de una pizarra digital? ¿Vía internet?¿De verdad crees que se puede aprender a instalar un panel solar a distancia?

Cambian los mercados, las empresas y la formación. Elige el entrenamiento que se amolde a la política de tu empresa, que motive al personal y que te asegure resultados.

Las tendencias en ventas son los “serius games”, el coaching, la formación “in situ” y el mentoring de toda la vida. La formación tipo presencial se transforma para promover dinámicas que simulan experiencias reales.

5.- Piensa en el futuro y busca la rentabilidad.

La formación cuesta dinero. Dependerá de ti si se convierte en gasto o en inversión, si recuperas ese desembolso o no. Es triste ver cómo muchas empresas buscan subvenciones, mientras desperdician sus recursos de formación. Es lo que se consigue pesando a corto plazo.

Las tácticas de futuro hacen ver las cosas de otro modo. Busca conocimiento y habilidades para provocar el cambio y no al revés. Sé el motor del cambio.

 

¿Crees que estás en el camino? ¿Cómo lo ves? ¿Podrías hacerlo mejor? Cuéntanoslo.

Las personas que intervienen en una compra pueden ser de 1 + 4 tipos: 1 Comprador + 4 Influyentes.

El cliente decisorio.

Nuestra misión es llegar a conocerlo, que reciba todos nuestros “inputs” de primera mano. Posiblemente tengamos que atravesar puertas y superar pruebas, pero el premio bien lo merece. Presentar nuestro producto a Mr X es todo un lujo, pero como veremos después no siempre es suficiente para cerrar el trato.

Como ejemplo, pongamos que nuestro producto es el suelo técnico y queremos venderlo a una entidad financiera que está construyendo un nuevo edificio. Mr X bien podría ser el director de infraestructuras.

Los asesores.

Son los que apoyan la toma de decisiones. Conviene localizarlos y saber en qué medida nos pueden beneficiar o perjudicar. No olvidemos que tienen sus propios intereses que defenderán por encima de los nuestros. Tienen capacidad de veto y de decisión camuflada.

En nuestro ejemplo estos asesores podrían ser, entre otros, el arquitecto, el director de marketing o el jefe de mantenimiento.

Los guardianes.

Son los encargados de hacer cumplir las normas. Controlan las finanzas y los procedimientos. Son metódicos en su cometido y tienen capacidad de veto.

Estos personajes son más fáciles de localizar. Interventores, jefes de calidad, responsables administrativos, de riesgos laborales o incluso los propios inspectores de la administración pública.

En nuestro caso y poniéndolo endiabladamente difícil, supondremos que es el arquitecto municipal porque el suelo técnico impide alcanzar las alturas mínimas reglamentarias. Así que tendremos que buscar la forma de ajustarnos a este requerimiento.

Los usuarios.

Son los que van a usar o consumir la solución ofrecida. Siempre tendremos que hablar con ellos pues sufren el problema y redactan las especificaciones de la solución a comprar. Tienen capacidad de veto y de asesoramiento.

Nuestro suelo técnico es estupendísimo pero los técnicos de mantenimiento del edificio recelan y el personal administrativo que va a trabajar en el edificio cree que la tarima sirve para acumular polvo y gérmenes. Este tipo de objeciones repetidas en según qué circunstancias darán un vuelco al proceso de compra.

Los externos.

Cualquier otro individuo o circunstancia que influye directa o indirectamente en la toma de decisiones. Son difíciles de localizar y suelen traer sorpresas bajo la manga.

Los hay por todos lados. El amigo que indica una nueva empresa “muchísimo mejor”, el anuncio de televisión que encandila, los nuevos requisitos del Consejo de Dirección que obligan a reducir presupuestos, el descubrimiento de un yacimiento arqueológico que impide cumplir los mínimos constructivos, etc.

Accciones.

Atender a todos es costoso y casi imposible. No podrás hacer nada con los imponderables. No obstante creemos que la identificación de cada interlocutor nos permitirá diseñar un acercamiento específico para cada perfil, ahorrar visitas innecesarias y evitar los descuentos intermedios sonsacados por los diferentes compradores.

Para colmo los actuales medios sociales están añadiendo nuevos actores a controlar y reconvirtiendo a otros. Los asesores se multiplican. Los guardianes se flexibilizan. Casi deciden por eliminación tras desmenuzar el comparativo de las opciones que presenta el mercado. Es obligatorio tener presencia en todos esos nuevos medios así como en los tradicionales. A través de ellos venderemos, asesoraremos, adelantaremos acontecimientos y mostraremos soluciones flexibles que aporten seguridad a la decisión de compra. Es la única forma de que todos los actores coincidan en reconocer que tu solución es muy válida.

Hay que pelear en muchos frentes diferentes pero es lo que toca. Así están las cosas.

Desde que las empresas adoptaron los sistemas informatizados de gestión, los cuadros de mando han sido un instrumento esencial para el gobierno de las mismas.

También los departamentos de ventas necesitan el suyo, máxime cuando el responsable de las ventas es el propio emprendedor, cuyo escaso tiempo le obliga a usar herramientas rápidas y eficaces. El panel de ventas, al comparar el momento actual con los anteriores, pone de manifiesto unas tendencias. El estudio de estas curvas nos aportan capacidad de reacción y hacen el control mucho más llevadero.

No existe un único panel de ventas. Cada empresa debe generar el suyo propio. No obstante daremos tres consejos generales para su creación. Estos son:

Sólo debe contener los datos críticos. El panel de ventas es un utensilio para mover a la acción. De un vistazo se ve la situación y se actúa en consecuencia. Los datos superfluos se analizan en otro momento. Con crítico no siempre queremos decir supervivencia pero sí están relacionados con las estrategias de cada empresa.

Tiene que ser fácil de entender, escueto y manejable. Se debe poder leer en papel, en un móvil, en cualquier medio, y ser comprendido por las personas que ejecutarán las acciones posteriores. No por tener muchos gráficos es mejor. Hay que hacer un verdadero ejercicio de síntesis par encontrar el más adecuado.

Ha de ser escalable. El cuadro de ventas es el resultado de los datos y cálculos recogidos. Si se ha de adoptar una corrección como conclusión de la foto mostrada, el sistema permitirá revelar las diferentes etapas hasta descubrir el origen de las desviaciones. Dicho de otro modo, los datos de partida deben ser reales, medibles y trazables.


Enlazamos con esta página, que tiene varios modelos, para que podáis comparar con los vuestros.

¿Cuál es vuestra experiencia con esta herramienta? Contádnosla en Twitter, Facebook o Google+

El contrato de agencia es un canal de promoción, mediación o distribución que puede convivir con otros canales de venta.

Históricamente ha sido utilizado como única vía, pero realmente puede convivir con otras para fortalecer mercados ya consolidados, como punta de lanza para otros nuevos o para su uso en campañas, entre otras.

La elección de un agente comercial colegiado comporta, sobre todo, tener confianza en el propio plan de marketing y ventas. Una buena base escrita es fundamental para el éxito de la relación comercial que se va a iniciar.

Veamos las ventajas e inconvenientes que nos aporta la figura del agente comercial

Ventajas:

Mayor flexibilidad de la red comercial. Es un colaborador experimentado para acceder a nuevas áreas geográficas, reforzarlas o probar nuevas estrategias.

Dispone de una cartera viva de posibles clientes para introducir los productos con rapidez. El agente es conocedor del mercado en el que se quiere entrar y posee todos los contactos

Mínimos costes fijos. Dependiendo de las condiciones del contrato, la mayoría de los pagos se hará en función de las ventas.

Nulos costes y riesgos laborales por ser personal externo.

Ínfimos costes administrativos. Tan sólo los de gestión del canal.

Formación basada en el plan de marketing y no en habilidades. La empresa contrata una persona o grupo de personas con una preparación comercial contrastada.

Colaboración sustentada en resultados. Sin ellos la colaboración no es beneficiosa para ninguna de las partes. Dicho de otro modo, se asegura que todos estén enfocados en los objetivos.

Herramienta estratégica para acciones de choque, especialmente campañas y lanzamientos. En realidad son fuerzas de ventas experimentadas que apoyarán las acciones de marketing operativo según se necesite.

Inconvenientes:

Menor control sobre la prospección. El control sobre el canal suele chocar con la necesaria independencia del agente. Pero ésta es una relación basada en el éxito de ventas y son los resultados el mejor baremo. No obstante, siempre se podrán contratar unos mínimos para asegurar la visibilidad del producto o servicio.

Escaso seguimiento del plan de marketing y ventas. La experiencia del agente comercial no es barrera para un plan de marketing bien desarrollado. Al revés, es validado y mejorado al ponerlo en marcha. Los problemas normalmente llegan por la deficiente formación aportada por la empresa o porque el plan es demasiado rígido. Las mejores armas son la formación y el diálogo constantes.

Fidelidad del cliente. Cuanta más fuerte sea la imagen de marca del fabricante, menor será la influencia del agente. Pero todos ganan cuando las experiencias de compra y postventa generadas por el agente son satisfactorias.

Idoneidad del canal. Si el plan de marketing y ventas está bien calculado será un éxito. La elección de un agente comercial depende mucho más de las estrategias de la empresa que del propio vendedor. ¡Cuántos contratos de agencia fallan por este motivo! Cuántas horas perdidas intentando introducir un producto que se hubiera vendido mejor, por ejemplo, vía internet.

Esperamos que estos párrafos os ayuden a contratar un agente. ¿Os parece buena idea? Esperamos vuestros comentarios.

No hay curso de marketing ni libro sobre el tema que no termine con la siguiente máxima: Piensa antes en el cliente. ¿Pero cómo lo hago?

Lo más fácil de asimilar es la realización de un estudio de mercado. Tanto se ha machacado en los últimos tiempos sobre este punto que de una forma u otra ya lo tenemos interiorizado. El estudio de mercado nos da una dirección por la que caminar, una diana a la que apuntar.

Y después, ¿cómo seguimos pensando en el cliente?

Tras la presentación de nuestro producto al mercado y la aplicación de nuestro plan de marketing, hay que someterlos a todo tipo de pruebas con el fin de testar su idoneidad o su necesidad de cambios con el fin de llegar mejor al cliente.

¿Y después? ¿Cómo puedo pensar más en el cliente?

Los vendedores pueden hacer mucho más aún. Si son capaces de hacerse expertos en el negocio de su cliente, si tienen talento para generar sinergias, si tienen la destreza de empatizar con el cliente así como con las personas que le rodean y, sobre todo, son hábiles en diseñar soluciones ad-hoc para cada oportunidad que se les presente, sin duda el consumidor se sentirá arropado y le elegirá como proveedor.

Pero ahí no acaba todo. Más tarde tendremos que fidelizar ese cliente. Habrá que lograr convertirnos en su partner, ser parte de su propio negocio, que nos tenga en cuenta a la hora de hacer cálculos y presupuestos.

Pensar en el cliente es la gran estrategia de una empresa. De ella derivan las demás. Quien se aleje de esta forma de actuar reducirá todas sus probabilidades de éxito. Por eso es tan importante. El consumidor es el objetivo y sobre él se construye nuestro negocio. ¡Piensa siempre en él!

La formación en ventas es un desastre porque se diseña mal, se programa peor y no se controlan los resultados.

No por ser algo muy sabido se le está poniendo remedio. Los jefes de ventas no lo ven como parte de su labor y los directores de RRHH no están lo suficientemente implicados como para entrar en profundidad. Las pequeñas empresas no tienen tiempo para realizar cursos y menos para esbozar un mínimo esquema de futuro. Como resultado obtenemos un gran despilfarro y la punzante sensación de que el aprendizaje no es la solución.

Hemos conocido casos en los que los trabajadores han sufrido dos cursos sobre negociación en el mismo año, cuando lo que realmente necesitaba la empresa era prospectar abundantemente. O haber asistido a talleres de perfeccionamiento de ventas dos años seguidos, impartido por la misma empresa, con el mismo temario, sin tener aún redactado el manual de ventas y el personal desconocía el producto. ¡Hemos llegado a ver hasta cursos de soldadura a distancia!

Una formación que no aporta beneficios a ninguno de los implicados invita al desaliento. Es que es de simple lógica. ¿Pero cómo quiere usted, señor directorazo, reconducir un descenso continuado de ventas con un seminario sobre tratamiento de objeciones impartido en dos viernes seguidos? Ya se sabe que no hay mucho dinero para formación, pero con mayor motivo debería mimarse para obtener el máximo retorno. ¿O no? Por cierto, ¿Sabe cómo se mide el retorno de un curso de formación? ¿Siempre se mide igual?

Veamos los errores más habituales en los que incurren una y otra vez las empresas.

  1. No tener definidos los puestos de trabajo. Si se solapan demasiadas funciones tenderemos a dar la misma enseñanza a todos y desperdiciaremos recursos que no tenemos.
  2. No tener un plan de formación alineado con la estrategia de la empresa. Todo ha de ir en consonancia para conseguir los objetivos marcados. Los hay incluso que lo tienen sólo porque se lo pide el sistema de calidad o porque hay que gastarse el dinero marcado por ley.
  3. Carecer de control y medida del retorno de la inversión. Si hay gasto ha de haber beneficio. Hay que medir antes y después.
  4. No contar con los propios vendedores. Es mucho más productivo un programa consensuado. Suele reflejar las verdaderas necesidades, las del día a día. Deben ser entrevistados antes de planificar. Todos tienen que recibir valor.
  5. Dar cursos demasiados teóricos, generalistas u obsoletos. Lo que no se experimenta va al cajón del olvido. Es mejor la alternancia dinámica entre teoría y práctica. Además, los contenidos han de ser “ad hoc”. Nuestra empresa es diferente a las demás y pretendemos diferenciarnos aún más. También deben estar adaptados a los mercados y tiempos actuales. Ya está bien de enseñar “las partes de la comunicación”.
  6. No entrenar las habilidades y conocimientos aprendidos. El adiestramiento y la repetición fijan los conceptos y las actitudes. De nada sirve estar una semana encerrado en un hotel de lujo si luego no se aplica lo aprendido. El objeto de formar es mejorar, de modo que hasta que no se consiga, el retorno estará en entredicho. La ausencia de seguimiento de estas acciones formativas es el error más común. Tira por tierra la bondad del sistema.
  7. No dar cursos por si se van a otra empresa. La formación bien programada puede ser un incentivo muy importante para un comercial. Con ella se le está demostrando que es una apuesta de futuro, que se confía en el valor que aporta y que la empresa lo considera importante para sus planes.

Por favor, párense y estudien bien cuáles son las necesidades a corto, medio y largo plazo. Estimen la cualificación de los recursos humanos necesarios para satisfacer esas necesidades y compongan su plan de formación en base a ello. Posiblemente éste se el mejor y más barato modo de tener la flexibilidad que exige el mercado actual.

Uno de los momentos más estresantes por el que pasa todo vendedor es cuando su jefe le pide una previsión de ventas: ¿Qué vas a vender el próximo trimestre? ¿Y este mes?

La respuesta suele ser una mezcla de responsabilidad y precaución. Unos pocos valientes se atreverán a dar una cifra casi realista, fundamentada en los cierres ya apalabrados y en la experiencia acumulada, recortada a su vez por el riesgo a imprevistos.

Es al jefe de ventas al que después le toca sumar toda esa incertidumbre y conseguir una predicción que más tarde tendrá que perseguir.

¿Cómo obtener datos más veraces e independientes?

Lo primero que hay que entender es que la total fiabilidad es apenas alcanzable. Cualquier sistema que se aplique dependerá de la valoración más o menos acertada del cauteloso encargado de introducir los datos. No es una ciencia. Lo que si podemos obtener es un método que sea más independiente e impermeable a los diferentes estados de humor de los vendedores.

Todo debe comenzar con una adecuada clasificación del interés de los clientes. Justo lo que hace el cerebro de cualquier vendedor entrenado pero puesto en el papel. Un escala que se adapte a la empresa y los productos, que no sea demasiado extensa, que especifique perfectamente el punto de partida del cliente y las etapas que ha recorrido en nuestro proceso de ventas. No se trata de conocer la solvencia para hacer frente a los pagos sino el grado de deseo por comprar. Estos valores, cruzados con los índices de conversión, nos darán una buena aproximación a la realidad buscada.

A modo de ejemplo, en el caso de una fábrica de pan que vende a comercios y panaderías, los puntos a tener en cuenta podrían ser:

¿nos ha llamado o hemos sido nosotros?

¿es el pan su producto principal?

¿sabemos si podemos competir con independencia del precio?

¿ha pedido oferta o se la hemos ofrecido tras un primer contacto?

¿hay revisión de oferta?

¿hay compromiso de compra?

Lo ideal sería que la empresa siguiera una estrategia de CRM y que tuviera alguna utilidad informática para su uso cotidiano. En este caso, el baremo para cada cliente quedaría almacenado en el sistema y listo para su uso en sucesivas intervenciones. De igual modo estaría disponible para que un jefe de ventas conociera el estado de las ventas y pudiera hacer previsiones.

¿Por qué no es fácil implementarlo?

Principalmente por tres motivos: resistencia al cambio, temor al control exhaustivo y rechazo a los trabajos administrativos. Los mismos inconvenientes que se oponen al uso de un CRM. No es casualidad. Todo lo que no se perciba como una ventaja que permita conseguir más ventas no es bien recibida. Una vez más se hará indispensable razonar los beneficios del orden, de la productividad personal y de una metodología que genera valor para todos.

Es bastante común atosigar a la fuerza de ventas con extensos formularios repletos de interminables casillas, que en la mayoría de las ocasiones nadie sabe para qué sirven. ¿Son todos necesarios? ¿Son los mismos para todos los contactos? ¿Tiene claro la dirección de ventas las prioridades? ¿Se pueden rellenar en varias tandas y por diferentes personas? Todo ha de ser estudiado detenidamente e intentar abarcar nada más que lo razonable. Mucho mejor si en la preparación del proyecto participa el equipo comercial. Esa puede ser la clave. Y por una buena previsión de ventas bien merece la pena hacer el esfuerzo.

Ya llevamos más de cien años usando el modelo de marketing AIDA: Awareness, Interest, Desire, Action (Atención, Interés, Deseo, Acción).

Elías St. Elmo Lewis lo desarrolló en 1898, pero su puesta de largo fue el 1925, cuando E.K. Strong Jr publicó “Theories of Selling”.

Otros autores le añadieron una S final de Satisfacción, quedando así: AIDAS. Desde entonces, el modelo se ha estado aplicando incansablemente hasta nuestros días.

Atención.- Estimular al posible cliente, despertar su curiosidad.
Interés.- Provocar la atención continuada presentando ventajas o características que involucren al posible comprador. Hacerle ver que tiene una necesidad o un deseo.
Deseo.- Activar los resortes necesarios en la mente del comprador para que vea el producto o servicio como la solución para su necesidad o deseo.
Acción.- Promover el cierre de la venta.
Satisfacción.- Cumplir las expectativas de compra del cliente.

Pero, ¿sigue siendo válido este esquema?

Este arquetipo ha estado tanto tiempo en vigencia porque ha sabido adaptarse a todas las épocas, incluidas las más tormentosas del SXX. Es de prever que también podrá amoldarse a las que vienen. Los cambios más acusados se están produciendo en la asignación de roles, la reducción de horizontes de venta y su consecuente aumento de incertidumbre, las nuevas formas de interacción con el cliente o la globalización de los mercados, pero las pautas siguen siendo las mismas. O muy parecidas. Algunas se están redefiniendo y otras amplian su alcance.

No obstante, el mayor cambio proviene de la forma en que se relacionan los consumidores. La toma de decisión no siempre se va a producir como consecuencia de la promoción de la acción, sino que posiblemente ya se haya tomado o rechazado por medios propios, consultando en la red de redes.

Si nos atenemos sólo a las fuerzas de ventas, hoy, más que nunca, deben hacer hincapié en la satisfacción. Todas las demás fases van enfocadas a que la expectativas del cliente se vean superadas. Hay que preguntarse qué espera nuestro cliente de nosotros y construir el proceso al revés, de fin a principio, y después acompañarle durante todo el camino.

Con los canales de información existentes y a no ser que nuestro producto o servicio carezcan de competencia, entender qué espera nuestro cliente de nosotros es asequible. La forma en que cumplamos con ese cometido es lo que nos diferenciará del resto. De nada sirve que seamos maestros en venta consultiva si desconocemos el objetivo a conseguir. Saber dónde le duele a nuestro comprador es el primer paso para aplicar la medicina correcta. A partir de ese conocimiento se edificará todo lo demás.

¡Ojo! No todo es tan sencillo. La socialización de las compras, la facilidad para enterarse de las opiniones de los demás compradores, en definitiva, la imagen previa que de nosotros tiene el futuro cliente, debe ser, según los casos, transformada o reforzada a fin de que el resultado final sea el óptimo. No vale con que el cliente compre sino de que también referencie nuestro producto o servicio en la dirección que nos interese.

Tampoco podemos olvidar el deseo propio de la compra en sí, el placer que produce el hecho mismo de comprar. Puede ocurrir que el producto cumpla con las expectativas pero no así la forma en que se lo hemos vendido. Normalmente escogemos un taller de mecánica por las garantías, el precio y el trato que nos dispensan. A igualdad de garantías y precio, la amabilidad y la atención del personal es lo único que nos hará llevar el coche a un taller u otro. Este es el motivo por el que el vendedor debe saber analizar las necesidades de su cliente y crear la atmósfera adecuada para que la compra sea una experiencia muy agradable. De este modo el cliente dará buenas referencias del producto, del vendedor y de la marca.

El vendedor se ha convertido en elemento diferenciador. Su preparación previa, la presentación del producto, la confección de la oferta, los cierres propuestos, las realización del pedido, las llamadas de conformidad, las de recuerdo, todo debe enfocarse para dar satisfacción al cliente incluso antes de que tome la decisión de compra. El vendedor es el hilo conductor y ha de estar cualificado para hacer especial la experiencia del comprador.

El modelo AIDAS no ha muerto, tan sólo se está transformando una vez más.

El manual de ventas es el principal medio de comunicación que tiene la empresa con su fuerza de ventas. En él se describe la gama de productos, el cliente objetivo, el argumentario de ventas y cualquier otra información que ayude a alcanzar los objetivos de ventas.

El manual de ventas es a veces usado como manual de incorporación de vendedores, lo cual no es del todo correcto aunque tampoco un mal principio. De lo que se trata es de que el vendedor quede perfectamente ubicado, de aportarle las herramientas necesarias para vender, de que conozca las actividades que aportan valor y qué procesos internos le competen.

La tendencia primaria de cualquier director de ventas bisoño es crear un prontuario en el que se detallen todas las situaciones y cierres posibles. Incluso algunos pretenden que los comerciales se los lean de principio a fin. El manual es un instrumento de venta y sirve para vender.

La estructura clásica de estos documentos es la siguiente:

  • Presentación de la empresa. Historia. Casos de éxito-
  • Estructura comercial. Funciones y tareas de cada puesto.
  • Línea de productos.
  • Estudio de la competencia y posición en el mercado.
  • Argumentario y tratamiento de objeciones.
  • Documentación a entregar y a recoger.
  • Controles de ventas.

Los precios, márgenes, primas u objetivos concretos suelen entregarse en un documento diferente que no tiene por qué ser el mismo para todos los vendedores.

Este esquema propuesto no es fijo y absorbe todas las adaptaciones que fuesen necesarias. Lo importante es que ayude a incrementar las ventas. Algunas empresas incluso lo adaptan a cualquier departamento que tenga contacto con los clientes tales como personal de cobros, emergencias, o técnicos. Cada estamento vende algo y debe estar preparado para hacerlo lo mejor posible.

Sin embargo, casi nunca se prepara un manual de ventas para personal externo. A excepción de los franquiciados y algunos concesionarios, los agentes comerciales, distribuidores o cualquier otro intermediario, se han visto históricamente desatendidos por las marcas que representaban. Ver cómo un mayorista se enfrenta en solitario a la venta de un nuevo producto es desolador. Pero aún puede ser peor: que la formación sobre producto deba pagarse. El abuso de algunas marcas es tan proverbial como su egoísmo. Parecen haber perdido su meta y el tiempo las pondrá en el lugar que les corresponde.

Con los medios tecnológicos que existen en la actualidad se puede facilitar y controlar el acceso a la información. No hacen falta largos viajes ni tardías actualizaciones. Usar la web corporativa para tener a punto el manual de ventas es ya obligatorio. Hay que crear un blog o un wiki interno al que accedan comerciales y personal de otros departamentos, en el que se pueda comentar, añadir nuevas argumentaciones o explicar oportunidades no percibidas en el lanzamiento inicial. Las pérdidas de tiempo en cursos de formación mal impartidos se pueden reducir al máximo. O mejor aún, aprovechar esos días de reunión para motivar, hacer una puesta en común de la información sobre el mercado, preparar estrategias para responder a las fluctuaciones del mismo o simplemente para crear equipo.

En síntesis: el manual de ventas ha de ser útil, accesible, vivo y para todos los intervinientes en la venta de productos y servicios.

Alcanzar el umbral de rentabilidad de un negocio es una buena noticia. Mucho mejor sería que la curva de crecimiento fuera lo suficientemente esperanzadora como para para ahuyentar peligrosas recaídas, pero en cualquier caso siempre es motivo de alegría y también de incertidumbre. No obstante el histórico de resultados dará suficiente confianza para continuar por el camino trazado

Una vez llegado al punto muerto hay que hacerse al menos tres preguntas: qué se va a hacer con los clientes en cartera, cómo interfieren los nuevos clientes y quién los va a atender.

Los clientes en cartera son los que nos han permitido llegar al umbral de rentabilidad. Son muy valiosos. Nos dan entidad de empresa y demuestran nuestra utilidad. Nos han enseñado a trabajar de cara al mercado, han testado nuestras fortalezas, nuestras debilidades y, sobre todo, han depositado su confianza en nosotros. A menudo se sienten nerviosos cuando presienten que el esfuerzo dedicado a ellos puede deteriorarse. No suele ocurrir, mas su instinto emprendedor los alerta.

Esta situación es mucho más acusada cuando se ofrecen servicios. A veces se producen verdaderos celos que no son otra cosa que inseguridad o simple miedo al cambio. Tratar estas circunstancias es complicado. Hay que desplegar todo el protocolo de que dispongamos. Algunos compradores decidirán buscar nuevos socios, otros intentarán sacar provecho y los más se tranquilizarán tras unas pocas palabras de sosiego. Nunca hay que avenirse a exigencias que aumenten costes o excedan las fronteras del contrato. Saben que no es momento de perder clientes e intentarán mejorar las condiciones. Al fin y al cabo el cliente siempre quiere lo mejor para sí mismo.

Hay que intentar por todos los medios que no se menoscabe la apreciación que tiene este cliente antiguo sobre nosotros. Para ello no ha de notar ninguna diferencia. Incluso cuando el trato es muy personalizado, la sustitución de agentes puede minimizarse actuando con antelación.

Es muy habitual que los propios dueños de la empresa se dediquen a los clientes antiguos, para que no noten variación alguna, y los comerciales recién contratados a los nuevos. Esta solución no siempre es la idónea pues son ellos los que conocen a su cliente objetivo perfectamente y controlan las posibilidades de negociación de su empresa. Son los mejores generadores de oportunidades. Sin embargo, si fueran capaces de liderar un equipo, de transmitir minuciosamente sus expectativas y supieran diseñar unas metas realistas, podrían gestionar con éxito la etapa de madurez de su empresa, atrayendo nuevos clientes y fidelizando los que ya poseen.

El emprendedor que ha creado su empresa, que se ha dejado la piel para romper a su favor un mercado que antes no lo necesitaba, que ha sufrido lo indecible para conseguir clientes y que sabe que la búsqueda de otros nuevos es clave para su supervivencia, es sin duda el mejor y más preparado director comercial de su empresa. Tan sólo le falta poder comunicar todo lo que sabe a un nuevo equipo de ventas. Así podrá dedicar todo su tiempo a trabajar en su proyecto, a prosperar como empresario, a atender a los clientes que más beneficio produzcan y controlar la actividad de la citada fuerza de ventas.

Si escribimos “CRM“ en Google, obtendremos millones de entradas que en su mayoría son referencias a software. Esto da una idea de lo difícil que es hacer ver a las empresas que CRM no es un programa informático sino una estrategia empresarial para llegar mejor y a más clientes. De hecho, el software es sólo una ayuda que al principio entorpece bastante.

Imaginemos a un vendedor de placas solares llamado García. García es ordenado, eficiente y buen planificador. Es un buen vendedor y hasta ahora no ha fallado a la empresa.

El lunes de García comienza el viernes a última hora. Abre su agenda, repasa la semana que ha finalizado y la que va a comenzar. Ojea su lista de ventas y contrasta las cifras con los objetivos que le ha marcado la empresa.

Además de las citas, llamadas y prospecciones ya programadas, se percata de que aún le quedan por concertar otras tres visitas. Ya es tarde para llamar, así que lo deja para el lunes o martes. También debe aplazar una comida porque le han pedido un informe de previsión y debe repasar una a una todas las ofertas encarpetadas y aún abiertas. Seguro que muchas de ellas ya han caducado pero García no ha podido comprobarlo ni siquiera telefónicamente. Otras, en cambio, las recuerda “frías” y ya es momento de retomarlas.

García lleva muchos años trabajando en este sector. Confía plenamente en su experiencia y sabe cuándo una oferta está a punto para el cierre. Hace meses que ve como disminuyen estas ofertas. Cree que el deterioro de su mercado se debe principalmente a la coyuntura general y a la bajada de precios con la que su competencia ataca. Piensa que todo volverá a su camino tarde o temprano.

Normalmente usa pocos registros: una agenda, el listado de ventas, el de precios y las carpetas de ofertas. Conoce a todos sus clientes y en su memoria tiene guardado el historial de cada uno.

De pronto, su jefe lo llama a su despacho para pedirle lo siguiente:

  • a) Listado de cierres hechos en los dos últimos años para preparar campaña de venta cruzada.
  • b) Enumerar cuáles de los clientes perdidos son recuperables y los datos de contacto.
  • c) Relación de contactos que no han dado fruto y los motivos de su negativa.
  • d) Agrupe a los clientes según cuatro criterios: geografía, capacidad de endeudamiento, valor que le aportan nuestros productos e influencia sobre otros clientes.

No existe software en el mundo que pueda ayudar a García en ese momento. Tampoco a su jefe. Pero imaginemos que además hubiera más vendedores en la empresa. O peor aún. Imaginemos que el jefe sea el vendedor, el operario y el contable a la vez.

Qué es CRM

CRM (Customer Relationship Management) es la estrategia que ha de seguir una empresa para enfocarse en los clientes. En definitiva: cómo tener más clientes, cómo venderles más, cómo fidelizarlos y qué hacer con la información que se obtiene de ellos.

La implantación de CRM debe empezar invariablemente por hacer una foto de la situación de partida. Este es un punto crítico. Normalmente suele realizarse tras un cambio de cúpula directiva o al final de un ciclo económico. Las más de las veces ni se hace. No hay tiempo ni personal suficiente para atender todos los frentes. No obstante a veces hay que pararse en seco y mirar alrededor.

El estudio de situación ha de ser sincero. Es recomendable hacer un DAFO completado con cifras, personas y funciones. También se detallará el ciclo de venta desde el primer contacto con el cliente, las acciones de postventa o la gestión de cobros. No importa lo que se tarde en hacer la investigación y la presentación de resultados. Es preferible demorar un poco para que sea lo más completo posible. También hay que escribir todo el proceso para seguir su trazabilidad. Lo importante es que el sistema funcione, que beneficie a la empresa. Los errores posteriores son mucho más caros.

El siguiente paso es plantear dónde se quiere llegar y desde ahí dibujar el trayecto para conseguirlo. Quiénes son los máximos implicados, quiénes los apoyos, dónde se necesitarán las ayudas externas, qué hitos se van a establecer, cuáles son los tiempos de implantación, cuántos índices son necesarios medir, cómo se van a medir, qué incentivos se van a aplicar, cómo premiar al cliente, para qué implicar a otros departamentos, quién autoriza el qué y todos los aspectos que repercuten en el objetivo final.

El tercer escalón es comenzar a aplicarlo. El mejor aceite para engrasar una maquinaria es mantenerla en marcha. Así que cuanto antes este funcionando mejor. No hay que esperar a tenerlo todo a punto. Desde el mismo día en que se plantea se puede ir recopilando información, hablando con el personal implicado, preparándolo todo para que la práctica sea suave y sin sobresaltos. No hay que olvidar que el mayor enemigo de los cambios es la renuencia del personal. Desde el principio hay que hacerle partícipe, consultarle, pedirle mejoras o cualquier cosa que lo implique.

La última etapa es medir el cumplimiento y controlar las desviaciones. ¡Ojo! No hay que confundir controlar el proceso con controlar a los vendedores. Esa no es la función del CRM. No se debe caer en el más común de los errores. Mezclar ambos conceptos implica casi siempre el fracaso del sistema. Es necesaria la participación activa de los vendedores o nuestro método se derrumbará. Un equipo comercial no necesita demasiados corsés. Al revés, CRM debe estar estructurado para que les aporte más libertad y más oportunidades de cierre. La flexibilidad debe garantizarse al máximo.

La elección de una herramienta informática nunca debería hacerse antes de que el segundo paso, el de la definición de la estrategia, esté terminado y aceptado. No todas las aplicaciones que existen en el mercado se ajustan a las necesidades detectadas y encargar una “ad hoc” es caro. Puede darse el caso de que la empresa sólo necesite una agenda común siendo innecesaria cualquier otra cosa. No hay que priorizar al programa por encima de la eficiencia o la comodidad. Es la empresa la que decide los estadillos a rellenar, los índices a seguir y las gráficas idóneas. Es el programa el que se adapta a la empresa y no al contrario. Cualquier otra opción empañará los resultados.

Volviendo al caso del vendedor García, posiblemente agradecería un apoyo de este tipo. Casi seguro que desconfiará de él al principio y que le obligará, a su pesar, a cambiar algunas rutinas. Sin embargo, con el tiempo se adaptará y más de una vez elogiará el aumento de oportunidades que le ofrece.

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