Estrategia

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(… Viene del post anterior)

7.- El preciado margen. ¿Margen sobre qué? ¿Margen comercial o bruto?

¿Se han previsto todas las acciones comerciales y promocionales necesarias? ¿Queda dinero para vender? ¿Se ha calculado el coste de adquisición de un cliente? A lo mejor creen que los clientes van a llegar por la gracia de Dios.

No hace falta calcular los costes con excesivo detalle, pero sí ser realistas y llamar a cada cosa por su nombre, que luego llegan las apreturas.

Este es uno de los motivos principales de que las comisiones de venta sean tan ridículas y, por tanto, tan difícil localizar vendedores. Qué culpa tendrá el vendedor de que el emprendedor sea un tacaño, no sepa calcular sus costes o tenga miedo a subir el precio.

8.- Elegir erróneamente los canales de distribución.

Casi siempre se equivocan escogiendo la venta directa como estrategia de escalado rápido o de rotura de mercado.

La venta directa es cara y lenta. Debe usarse exclusivamente en los momentos donde aporte valor. Por ejemplo: para validar producto y cliente objetivo, para recoger información, para vender cuando otros canales ya estén funcionando, cuando haya que negociar condiciones, cuando haya que enseñar el funcionamiento, cuando exista personalización o cuando el tipo de cliente lo demande.

La venta directa es un canal más dentro de la estrategia multicanal obligatoria hoy día. No puede ser el único. Todos son complementarios.

En no pocas ocasiones los vendedores han visto criticado su trabajo cuando, en realidad, lo que fallaba era la política escogida. ¡Cuántos jóvenes vendedores perdidos para siempre! Una lástima.

9.- La externalización como religión.

Adelgazar la organización es una meta intrínseca. También lo es la recogida de información (validar conocimiento), cuestión realmente complicada cuando nos empeñamos en usar agentes comerciales multicartera para vender cualquier cosa.

La pregunta es: ¿cómo vamos hacer que gane dinero el vendedor para que venda en tiempo y forma, que aporte la información que necesitamos y que use nuestras herramientas?

La respuesta no suele gustar. Sin embargo, hoy día hay variedad de formas de contratación que ayudan a tomar la decisión. Es fácil decidirse si se tiene claro dónde aporta valor un vendedor, pues lo que a priori se piensa que es un coste a eliminar, en realidad es una herramienta amortizable a corto plazo.

10.- Se valida el producto pero no el canal. “¡Ya tenemos más de 800 clientes”!

¿Cuántos han pagado realmente? ¿Cuántos corresponden a contratación sin ofertas ni promociones? ¿Cómo han sabido de vosotros? ¿Se han clasificado? ¿Se les ha preguntado?

Al principio se abren las puertas precisamente para testar el producto. Es la presentación en sociedad para que la gente lo destroce, lo critique y se pueda diseñar una versión más cercana a las demandas del mercado.

En realidad esos primeros clientes no nos indican nada de la comercialización. Han llegado a petición nuestra, como resultado de nuestros propios intereses. Estos son casos de éxito a medias. Así que aún queda bastante camino por andar.

11.- El embrujo institucional. “¡Nos han dado una subvención y hemos salido en en prensa”.

¿Y qué? ¿Han valorado la idea o tu éxito de ventas? ¡Ah! Pues cuando vendas hablamos. El mundo empresarial está lleno de buenísimas ideas que no prosperaron. Muchas ni siquiera llegaron a desarrollarse aún habiendo recibido parabienes y muestras públicas de bondad. Los premios ayudan a vender pero no garantizan el éxito de ventas.

Hay que tener cuidado también con los concursos cuyo objeto es dar fuste al que otorga el premio. Con ellos aplíquese el dicho: “coge el dinero y corre”, y añádesele “sonríe sin mirar atrás”. Después de la fiesta habrá que ponerse de nuevo a trabajar y hacer las cosas correctamente.

12.- El maldito “churn”.

La rotación de clientes es el ogro agazapado que revienta el flujo de caja cuando ya parece que todo está funcionando de maravilla. Las previsiones se van al garete y comienza un nuevo ciclo de exploración, diseño, desarrollo, producción, parálisis, miedo. La tasa de cancelación de clientes es la siguiente batalla tras lanzar el producto. ¡Ojalá repitieran compra todos los clientes!

En ocasiones es fácil detectar los momentos de la verdad más importantes: la renovación de contrato, una queja, la finalización del proyecto, un cambio de normativa, etc. En otras, cuando la empresa es bastante joven, el producto es muy innovador, o el emprendedor carece de experiencia suficiente, resulta más difícil localizar los puntos de fricción. Se presentan de golpe, cuando menos se esperan.

¿Cuál es la vida media de un cliente de la empresa? ¿No se sabe? Los incentivos y comisiones se complican en exceso en estos casos. No se podrá convencer a un comercial de que cobre una parte aplazada. Tampoco se le podrá pedir el reintegro porque un cliente se marche porque le aburre la plataforma. Y a ver quién externaliza las ventas sin poder asegurar unos ingresos proporcionales a lo contratado o con frecuentes replanteamientos y demoras.

13.- Pagos y cobros. El estrés sin fin.

Una startup cuya delgadez estructural es parte de su esencia, no puede permitirse perder un partner estratégico por falta de pagos. Es la muerte directa. El flujo de dinero ha de estar asegurado o al menos negociado.

Lo mismo ocurre con los cobros. O se automatiza el proceso de cobro o se convierte en un “bug” gigante, apestoso y malencarado, que se apropia del día a día y termina por chupar el ánimo de propios y extraños. Cobrar ha de ser sencillo y mínimamente molesto para el comprador y para la empresa. Es mejor tratar con clientes que con compradores transformados en morosos por culpa nuestra.

Y hasta aquí el repaso. Algunos errores más nos hemos dejado en el tintero pero son menos frecuentes. Seguro que vosotros conoceis todavía más. Quedamos a la espera de vuestros comentarios y experiencias.

Autores fotos: Ericaow, Midnightfun, PatLoika, Hokacheng.

Cuando a una startup se le añade el sufijo “lean” es porque a los procesos se les están aplicando los principios “lean”. Es decir, funcionar con lo mínimo necesario para conseguir el máximo valor para el cliente y obtener el mayor rendimiento posible.

Es de esperar  que estos principios se apliquen a toda actividad de la startup, pero la realidad es otra y se llevan solo al producto, a los procesos de producción y poco más. No se extienden a los recursos humanos, ni a las relaciones con los proveedores, ni al tratamiento de cobros, ni al resto de actividades necesarias a medida que avanza la empresa.

Lo que en un principio comienza siendo un proyecto al que no le sobrará nada, termina siendo un paquebote inestable que acaba encallando.

La peor situación se da en la comercialización. Es tanta la fe en la idea original que se olvidan de lo cruel que es el mercado.

A menudo nos llaman startups para que las guiemos en la puesta en marcha de un equipo de ventas, reconducir al que ya tienen o vislumbrar los motivos por los que fallan en la táctica que han seguido hasta el momento. Nos hubiera gustado ayudar a todos pero a veces es dificilísimo hacerles ver que los planteamientos de partida no son correctos, o están fundamentados únicamente en el instinto del líder del proyecto.

Justo cuando las ventas son más compeljas, hay quien las simplifica de un plumazo. “Esto se vende solo”.

Os presentamos en dos posts consecutivos, una pequeña lista con los errores más comunes que nos hemos ido encontrando:

1.- Centrarse exclusivamente en desarrollo y producción.

La empresa abarca todas las áreas. Es el sino del empresario. Debe entender de todo un poco y saber qué hilos tocar en cada momento. Hasta que no se crece no se puede delegar. Sobre todo en ventas. Hay que vender desde que se obtiene el mínimo producto viable.

Síntoma de esta enfermedad común entre startups es que la financiación que reciben la destinan íntegramente a áreas que nada tienen que ver con el marketing y las ventas. En el fondo demuestran que son buenos vendedores para conseguir dinero y malos empresarios para gestionarlo con cabeza.

2.- Inexistencia de plan de marketing.  “Es que otras empresas lo hacen así y les va bien”.

!No se puede salir a la calle sin un mínimo plan de marketing! ¡Mínimo! La intuición como bandera. Qué menos que que un análisis del mercado y uno interno, ¿no? ¿Acaso no vendría bien hacer una somera exploración del flujo de ingresos o de las vías alternativas de distribución? ¿Y qué narices vamos a medir si no se sabe qué? ¿Nos conformamos con la cuenta de la abuela, caja que entra menos caja que sale?

Lo peor de todo esto es que muchas de estos emprendedores están alojados en viveros de empresas. ¿En qué les están ayudando?

3.- El mal de ego inflamado. “Mi aplicación le sirve a todo el mundo y no tengo competencia

Pongamos que sí, que es una aplicación que mide la tensión de la sangre a través del móvil. ¿A quién no le va a servir? Pues al que no haya escuchado hablar de ella, al que no esté enfermo en ese momento, al que no se fíe de ti, al que se sienta ofendido con el intrusismo de las máquinas, al que se sienta protegido junto a una bata blanca, al que desconfíe de comprar a través de internet, al que no tenga tarifa de datos, al que ya se toma la tensión gratis en el consultorio médico, al que le sigue gustando que le aprieten el brazo, al que le compra algo parecido a la competencia antes de que tenga noticias de ti y luego termina desilusionado con este tipo de software, al que ya lo tiene en el móvil de su compañera, a los niños porque no les interesan estas cosas de abuelos, a los abuelos que se sienten fuertes, a los hijos de los abuelos que tienen otras cosas en las que pensar …. ¿Seguimos?

4.- La fe en el volumen de ventas. ¡Qué mal han explicado los MBA sus “economías de mercado”!

Vender a bajos precios para que compre mucha gente es la antesala de tirar los precios.

Típico caso de miedo al precio. La propia empresa cediendo a la objeción precio antes de salir al ruedo. No nos adelantemos, dejemos que opinen los clientes. Además, comenzar cediendo no recompensa a nadie, porque ni se entera. Mejor guardar ese dinerito para promoción, para comisiones de ventas, para contratar personal, para expandirse, para comunicación, para crecer al fin y al cabo.

5.- Confundir dificultad con calidad. La sencillez incrementa el valor, lo complicado engorda los costes.

Cuantas más explicaciones o pasos necesite el comprador, más dinero en mano de obra y marketing gastaremos. Estaremos aumentando: el coste de adquisición, el ciclo de ventas, las barreras de entrada, los casos de fracaso, la rotación del personal de ventas, la desmotivación y las posibilidades de que la competencia nos machaque.

Algunos justifican la contratación de vendedores porque necesitan explicar las ventajas del producto, aunque luego son incapaces de dotar económicamente esa partida, ya que el margen es muy pequeño, y para colmo, tampoco venden lo que esperaban .

6.- No considerar la estacionalidad. “Nuestro producto es como el pan, que se vende todo el año”.

Hasta el pan tiene estacionalidad. Todos los negocios la tienen. Sobre todo en verano, en positivo o en negativo.  Y si hubiera algún caso que no sufriera los vaivenes mensuales, seguro que viene motivado porque no cruza ventas con otros productos de temporada (roscón de reyes, pastelillos de Semana Santa, bollería para el desayuno del cole).

Otra cosa es que sea posible equilibrar ingresos incorporando promociones especiales, lo cual ya indicaría que se está considerando la estacionalidad. Pero no es el caso. Lo habitual es que se exijan ventas iguales todos los meses para así hacer previsiones multiplicando por doce las ventas del mejor mes. ¡Chiquillo, al menos multiplica por la media! Sé realista.

(Continua en el siguiente post …)

Autores fotos: Betsyweber, Jurvetson, Eileen M kane, Jacilluch,

Cuatro son las cualidades principales que ha de tener un vendedor:

  • Ambición en el plano laboral y personal para que tenga hambre de éxito
  • Empatía para comprender al cliente
  • Franqueza para conseguir la confianza del cliente
  • Resiliencia para superar las dificultades y controlar el estrés provocado por ellas.

Por supuesto que todos los candidatos deben ser resilientes y francos. Faltaría más. Ya hemos comentado más de una vez que las ventas consisten en islas de éxitos en lagos de rechazo. Y también que la naturalidad es la mejor tierra donde cultivar relaciones. Sin embargo, un exceso de ambición o de empatía, rompe contratos.

La ambición bien entendida trata de los deseos de colaborar con el cliente, de lograr la mejor solución, de los anhelos de alcanzar los objetivos, del afán por crecer como profesional y como persona.

Sobre todo, la ambición enfoca el negocio desde la perspectiva de la empresa, impide que la conversación se salga de los cauces trazados. El vendedor ambicioso lidera el diálogo. Ayuda a dar el empujón definitivo que nos hace comprar.

Por el contrario, las pretensiones desmedidas, el afán demasiado elocuente asusta al cliente. El miedo es una emoción primaria y siempre está agazapada envenenando la situación.

Por su lado, la empatía ilumina la venta. Acerca al cliente, nos prepara para recibirlo y lo coloca en el centro de la gala. Igualmente enfoca, pero desde el punto de vista del cliente. ¿Cómo podría ser nociva?

De hecho es la causa de que los ciclos de venta se alarguen innecesariamente. Cuando se mezclan el miedo a perder la venta, la aversión al riesgo a comprar, la complicidad creada entre vendedor y comprador, grandes dosis de confianza mutua y la falsa sensación de autocontrol, aparecen los retrasos y las sorpresas.

¿Cómo acertar en la selección de personal? ¿Cómo fomentar estas cualidades? ¿Cómo dominarlas?

Autor foto: CL-Photography en Flickr

http://www.mckinsey.com es una consultora internacional con fuerte presencia en el mercado B2B. 

Han realizado un estudio para comprobar las diferencias existentes entre lo que transmiten las marcas y lo que realmente solicitan los compradores. Vean, vean.

Mckinsey B2B Branding Survey

 

Impresionante, ¿verdad?. La buena noticia es que los vendedores aún tenemos mucho que decir en las ventas B2B como transmisores directos y cercanos de valores y profesionalidad.

Los clientes han opinado. ¿Seguiremos sin escucharles?

Consigan más datos aquí.

Hablar sobre marketing nos puede hacer caer en las trampas de los sentidos con su artificio, glamour y los anuncios con modelos exuberantes. Hasta la palabra exuberante lleva a engaño, pues significa “muy abundante y copioso”, y dichas modelos son cada vez más escuálidas. Por eso mismo, para que no nos nublen los sentidos, nos gusta contrastar nuestra apreciaciones con datos verdaderos

La http://www.asociacionmkt.es ha publicado un estudio sobre la actividad del marketing de España, en el que han colaborado la propia Asociacón MKT, AMES Y ESIC. En ella se presentan datos tan interesantes como estos:

- Marketing representa el 2,9% del PIB. El gasto total se ha reducido un 7% este último año. El gasto en personal ha caído un 11,8%.

- Los sectores más activos en marketing son Gran Consumo, Consumo duradero, Automoción y TIC.

- Los sectores con mayor crecimiento en la inversión son Finanzas, Hostelería, Juego- Apuestas y Textil – Moda.

- La inversión más fuerte se hace en ferias, eventos, congresos y exposiciones (14,8%), frente al 3,6% del presupuesto dedicado a marketing digital. Sin embargo éste último tiene un crecimiento anual del 45%.

- Los medios tradicionales acaparan el 18%. La tv sólo representa el 7,3%.

- Si sumamos las partidas de eventos y de red, igualan a la dedicada a los medios tradicionales. Es decir, las relaciones bidireccionales crecen como vía para llegar al comprador final.

En resumidas cuentas: que la inversión en marketing se ha reducido, que todos los sectores están aumentando su presencia en la red, que el contacto humano a través de eventos seguirá siendo imprescindible y que el mercado del marketing es camaleónico, lo que le dota de muy buena salud.

(Autor foto: Flavio en Flickr)

Si el objetivo es vender, tarde o temprano tendremos que pararnos a pensar en cómo vamos a hacerlo. Existen multitud de herramientas que nos ayudan a esta tarea: mapas de empatía, análisis DAFO, AIDA, 4P’s, 7P’s, Venta consultiva, Curvas de valor, CRM, … Cada una una de ellas es buena en su contexto y de todas se obtienen datos y tendencias muy valiosas.

Sin embargo, solemos encontrarnos con tres problemas principales:

- que la herramienta se usa mal,

- que hay una fe ciega en ella y

- que no se contrastan los resultados con otras herramientas disponibles.

En un perverso proceso mental, primero asumimos que los datos a obtener son tremendamente importantes, luego movemos el foco de la importancia hacia el utensilio de extracción de los datos y, por último, aplicamos la propiedad transitiva a los resultados obtenidos.

La realidad es otra. La herramienta será útil si nos da la información necesaria para atacar el mercado en condiciones ventajosas y los datos serán buenos cuando se contrasten con dicho mercado. Es decir, que dar por sentada, a priori, la bondad de la muestra que se va a obtener es un error. Es un salto al vacío.

Precisamente por esta razón los expertos marketinianos siempre hablan de modelos y teorías. Nunca de axiomas y teoremas.

A la hora de establecer una estrategia CRM suelen dar problemas los conceptos asociados a él. Uno de los que más cuesta asumir es el de oportunidad. Vamos a explicarlo con un ejemplo.

Supongamos que somos los dueños de un taller mecánico modesto, con un oficial y dos ayudantes. Disponemos de una superficie hábil para cuatro coches y aparcamiento para otros dos. Entre desmontajes y espera de piezas podemos estar trabajando sobre seis coches a vez. Nuestro tiempo medio de reparación es de día y medio. Si trabajamos el sábado por la mañana necesitaríamos un flujo mínimo semanal de ventidos coches para cubrir todas las horas. Habrá temporadas que saldremos victoriosos. Otras, en cambio, las pasaremos regularmente. La mayoría de los talleres esperan a que los clientes aparezcan por la puerta. ¡No podemos cometer el mismo error!

Una buena estrategia de CRM clasifica al posible cliente cuando llega y le abre las oportunidades que mejor se adapten a su perfil. Cada oportunidad llevará asociados presupuestos y ofertas que se irán ofreciendo sistemáticamente al cliente. Hay que desarrollar paquetes de servicios y productos que aumenten el ticket medio y las unidades por ticket.

Todo cabe: un plan de mantenimiento personalizado (conductor de ciudad, viajante, etc), reparaciones de diferente calibre (por accidente, por mantenimiento, etc), mejoras según perfil de cliente (difusores, llantas, altavoces, etc), o venta de productos para el propio uso (aceite, ambientadores, esterillas, etc). Las oportunidades son una saco de posibles ofertas, presupuestos e ideas valoradas que se ponen a la venta a petición del cliente o por sugerencia nuestra.

Cada oportunidad es un reflejo fiel de cómo hemos clasificado a nuestro cliente. Si acertamos podremos extender su éxito a otros posibles clientes mediante campañas de promoción o referencias. Pero fíjate en la ventaja tan enorme con la que partimos: ¡sabremos de antemano lo que funciona y lo que no! Esa es la grandeza del sistema. Trabajamos con nuestros clientes para trazar el camino por el que han de llegar los nuevos.

¿Y ahora? ¿Vas a utilizar oportunidades o presupuestos a secas?

(Autor foto: David A. Villa en Flickr)

Sabemos que lo has probado todo y que tus resultados no han mejorado. Primero aceptaste los cursos que academias, escuelas o sindicatos te ofrecían pero no notaste grandes diferencias. Más tarde decidiste diseñar un plan de formación adaptado a tus necesidades y escogiste los cursos que más se acercaban a ellas. Acaso notaste progresos pero tus beneficios no mejoraban. Después permitiste el acceso a cursos de posgrado, más caros, para motivar al personal y tampoco tuviste el retorno deseado. ¿Qué hiciste mal?

La verdad es que los errores que se cometen no son tan variados. Casi todas las empresas caen en los mismos. Posiblemente te sientas aludido por alguno de estos consejos. Repasemos:

1.- Implica al personal.

Cuando pongas en práctica nuevas estrategias, explícalas y ubica al personal dentro de ellas.

Si se hace de forma correcta la formación puede ser un incentivo. Es otra manera de participar en el devenir de la empresa. Formar parte de nuevos proyectos es muy motivador y te hace sentir importante.

2.- Adapta los cursos a tus necesidades.

Un curso de inglés no tiene muchos secretos, pero si éste se enfoca en la actividad diaria, el personal le verá mucha más utilidad. Y es que se escogen cursos de alemán comercial en lugar de alemán técnico, de contabilidad en vez de fiscalidad, de negociación cuando se necesita imperiosamente uno de resolución de conflictos.

Aún puede ser peor. Hemos conocido empresas que daban formación sobre ventas a vendedores que desconocían su producto. Primero lo primero, ¿no?

3.- Asegura la aplicación de los conocimientos aprendidos.

Antes de asignar los cursos que va a recibir tu personal aprende cómo reconocer y evaluar su uso. Hay empresas que enseñan a sus vendedores a hacer llamadas de ventas y después no les ponen unos objetivos ni les hacen un seguimiento. Se trata de que el plan de formación dé los frutos deseados y que el trabajador reconozca la utilidad del curso.

Resulta fácil comprobar que un comercial sabe o no usar una herramienta informática. Sin embargo, constatar que las visitas reportadas se han hecho de acuerdo a lo inculcado en el último taller, es más complicado y necesita acompañamiento y supervisión. Esta es la parte tediosa. Justo la que no depende de los que fueron al cursillo.

4.- Nuevos tiempos, nuevos contenidos, nuevos métodos.

¿Todavía recomiendas los cursos de ofimática? ¿Delante de una pizarra digital? ¿Vía internet?¿De verdad crees que se puede aprender a instalar un panel solar a distancia?

Cambian los mercados, las empresas y la formación. Elige el entrenamiento que se amolde a la política de tu empresa, que motive al personal y que te asegure resultados.

Las tendencias en ventas son los “serius games”, el coaching, la formación “in situ” y el mentoring de toda la vida. La formación tipo presencial se transforma para promover dinámicas que simulan experiencias reales.

5.- Piensa en el futuro y busca la rentabilidad.

La formación cuesta dinero. Dependerá de ti si se convierte en gasto o en inversión, si recuperas ese desembolso o no. Es triste ver cómo muchas empresas buscan subvenciones, mientras desperdician sus recursos de formación. Es lo que se consigue pesando a corto plazo.

Las tácticas de futuro hacen ver las cosas de otro modo. Busca conocimiento y habilidades para provocar el cambio y no al revés. Sé el motor del cambio.

 

¿Crees que estás en el camino? ¿Cómo lo ves? ¿Podrías hacerlo mejor? Cuéntanoslo.

Las personas que intervienen en una compra pueden ser de 1 + 4 tipos: 1 Comprador + 4 Influyentes.

El cliente decisorio.

Nuestra misión es llegar a conocerlo, que reciba todos nuestros “inputs” de primera mano. Posiblemente tengamos que atravesar puertas y superar pruebas, pero el premio bien lo merece. Presentar nuestro producto a Mr X es todo un lujo, pero como veremos después no siempre es suficiente para cerrar el trato.

Como ejemplo, pongamos que nuestro producto es el suelo técnico y queremos venderlo a una entidad financiera que está construyendo un nuevo edificio. Mr X bien podría ser el director de infraestructuras.

Los asesores.

Son los que apoyan la toma de decisiones. Conviene localizarlos y saber en qué medida nos pueden beneficiar o perjudicar. No olvidemos que tienen sus propios intereses que defenderán por encima de los nuestros. Tienen capacidad de veto y de decisión camuflada.

En nuestro ejemplo estos asesores podrían ser, entre otros, el arquitecto, el director de marketing o el jefe de mantenimiento.

Los guardianes.

Son los encargados de hacer cumplir las normas. Controlan las finanzas y los procedimientos. Son metódicos en su cometido y tienen capacidad de veto.

Estos personajes son más fáciles de localizar. Interventores, jefes de calidad, responsables administrativos, de riesgos laborales o incluso los propios inspectores de la administración pública.

En nuestro caso y poniéndolo endiabladamente difícil, supondremos que es el arquitecto municipal porque el suelo técnico impide alcanzar las alturas mínimas reglamentarias. Así que tendremos que buscar la forma de ajustarnos a este requerimiento.

Los usuarios.

Son los que van a usar o consumir la solución ofrecida. Siempre tendremos que hablar con ellos pues sufren el problema y redactan las especificaciones de la solución a comprar. Tienen capacidad de veto y de asesoramiento.

Nuestro suelo técnico es estupendísimo pero los técnicos de mantenimiento del edificio recelan y el personal administrativo que va a trabajar en el edificio cree que la tarima sirve para acumular polvo y gérmenes. Este tipo de objeciones repetidas en según qué circunstancias darán un vuelco al proceso de compra.

Los externos.

Cualquier otro individuo o circunstancia que influye directa o indirectamente en la toma de decisiones. Son difíciles de localizar y suelen traer sorpresas bajo la manga.

Los hay por todos lados. El amigo que indica una nueva empresa “muchísimo mejor”, el anuncio de televisión que encandila, los nuevos requisitos del Consejo de Dirección que obligan a reducir presupuestos, el descubrimiento de un yacimiento arqueológico que impide cumplir los mínimos constructivos, etc.

Accciones.

Atender a todos es costoso y casi imposible. No podrás hacer nada con los imponderables. No obstante creemos que la identificación de cada interlocutor nos permitirá diseñar un acercamiento específico para cada perfil, ahorrar visitas innecesarias y evitar los descuentos intermedios sonsacados por los diferentes compradores.

Para colmo los actuales medios sociales están añadiendo nuevos actores a controlar y reconvirtiendo a otros. Los asesores se multiplican. Los guardianes se flexibilizan. Casi deciden por eliminación tras desmenuzar el comparativo de las opciones que presenta el mercado. Es obligatorio tener presencia en todos esos nuevos medios así como en los tradicionales. A través de ellos venderemos, asesoraremos, adelantaremos acontecimientos y mostraremos soluciones flexibles que aporten seguridad a la decisión de compra. Es la única forma de que todos los actores coincidan en reconocer que tu solución es muy válida.

Hay que pelear en muchos frentes diferentes pero es lo que toca. Así están las cosas.

Desde que las empresas adoptaron los sistemas informatizados de gestión, los cuadros de mando han sido un instrumento esencial para el gobierno de las mismas.

También los departamentos de ventas necesitan el suyo, máxime cuando el responsable de las ventas es el propio emprendedor, cuyo escaso tiempo le obliga a usar herramientas rápidas y eficaces. El panel de ventas, al comparar el momento actual con los anteriores, pone de manifiesto unas tendencias. El estudio de estas curvas nos aportan capacidad de reacción y hacen el control mucho más llevadero.

No existe un único panel de ventas. Cada empresa debe generar el suyo propio. No obstante daremos tres consejos generales para su creación. Estos son:

Sólo debe contener los datos críticos. El panel de ventas es un utensilio para mover a la acción. De un vistazo se ve la situación y se actúa en consecuencia. Los datos superfluos se analizan en otro momento. Con crítico no siempre queremos decir supervivencia pero sí están relacionados con las estrategias de cada empresa.

Tiene que ser fácil de entender, escueto y manejable. Se debe poder leer en papel, en un móvil, en cualquier medio, y ser comprendido por las personas que ejecutarán las acciones posteriores. No por tener muchos gráficos es mejor. Hay que hacer un verdadero ejercicio de síntesis par encontrar el más adecuado.

Ha de ser escalable. El cuadro de ventas es el resultado de los datos y cálculos recogidos. Si se ha de adoptar una corrección como conclusión de la foto mostrada, el sistema permitirá revelar las diferentes etapas hasta descubrir el origen de las desviaciones. Dicho de otro modo, los datos de partida deben ser reales, medibles y trazables.


Enlazamos con esta página, que tiene varios modelos, para que podáis comparar con los vuestros.

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El contrato de agencia es un canal de promoción, mediación o distribución que puede convivir con otros canales de venta.

Históricamente ha sido utilizado como única vía, pero realmente puede convivir con otras para fortalecer mercados ya consolidados, como punta de lanza para otros nuevos o para su uso en campañas, entre otras.

La elección de un agente comercial colegiado comporta, sobre todo, tener confianza en el propio plan de marketing y ventas. Una buena base escrita es fundamental para el éxito de la relación comercial que se va a iniciar.

Veamos las ventajas e inconvenientes que nos aporta la figura del agente comercial

Ventajas:

Mayor flexibilidad de la red comercial. Es un colaborador experimentado para acceder a nuevas áreas geográficas, reforzarlas o probar nuevas estrategias.

Dispone de una cartera viva de posibles clientes para introducir los productos con rapidez. El agente es conocedor del mercado en el que se quiere entrar y posee todos los contactos

Mínimos costes fijos. Dependiendo de las condiciones del contrato, la mayoría de los pagos se hará en función de las ventas.

Nulos costes y riesgos laborales por ser personal externo.

Ínfimos costes administrativos. Tan sólo los de gestión del canal.

Formación basada en el plan de marketing y no en habilidades. La empresa contrata una persona o grupo de personas con una preparación comercial contrastada.

Colaboración sustentada en resultados. Sin ellos la colaboración no es beneficiosa para ninguna de las partes. Dicho de otro modo, se asegura que todos estén enfocados en los objetivos.

Herramienta estratégica para acciones de choque, especialmente campañas y lanzamientos. En realidad son fuerzas de ventas experimentadas que apoyarán las acciones de marketing operativo según se necesite.

Inconvenientes:

Menor control sobre la prospección. El control sobre el canal suele chocar con la necesaria independencia del agente. Pero ésta es una relación basada en el éxito de ventas y son los resultados el mejor baremo. No obstante, siempre se podrán contratar unos mínimos para asegurar la visibilidad del producto o servicio.

Escaso seguimiento del plan de marketing y ventas. La experiencia del agente comercial no es barrera para un plan de marketing bien desarrollado. Al revés, es validado y mejorado al ponerlo en marcha. Los problemas normalmente llegan por la deficiente formación aportada por la empresa o porque el plan es demasiado rígido. Las mejores armas son la formación y el diálogo constantes.

Fidelidad del cliente. Cuanta más fuerte sea la imagen de marca del fabricante, menor será la influencia del agente. Pero todos ganan cuando las experiencias de compra y postventa generadas por el agente son satisfactorias.

Idoneidad del canal. Si el plan de marketing y ventas está bien calculado será un éxito. La elección de un agente comercial depende mucho más de las estrategias de la empresa que del propio vendedor. ¡Cuántos contratos de agencia fallan por este motivo! Cuántas horas perdidas intentando introducir un producto que se hubiera vendido mejor, por ejemplo, vía internet.

Esperamos que estos párrafos os ayuden a contratar un agente. ¿Os parece buena idea? Esperamos vuestros comentarios.

No hay curso de marketing ni libro sobre el tema que no termine con la siguiente máxima: Piensa antes en el cliente. ¿Pero cómo lo hago?

Lo más fácil de asimilar es la realización de un estudio de mercado. Tanto se ha machacado en los últimos tiempos sobre este punto que de una forma u otra ya lo tenemos interiorizado. El estudio de mercado nos da una dirección por la que caminar, una diana a la que apuntar.

Y después, ¿cómo seguimos pensando en el cliente?

Tras la presentación de nuestro producto al mercado y la aplicación de nuestro plan de marketing, hay que someterlos a todo tipo de pruebas con el fin de testar su idoneidad o su necesidad de cambios con el fin de llegar mejor al cliente.

¿Y después? ¿Cómo puedo pensar más en el cliente?

Los vendedores pueden hacer mucho más aún. Si son capaces de hacerse expertos en el negocio de su cliente, si tienen talento para generar sinergias, si tienen la destreza de empatizar con el cliente así como con las personas que le rodean y, sobre todo, son hábiles en diseñar soluciones ad-hoc para cada oportunidad que se les presente, sin duda el consumidor se sentirá arropado y le elegirá como proveedor.

Pero ahí no acaba todo. Más tarde tendremos que fidelizar ese cliente. Habrá que lograr convertirnos en su partner, ser parte de su propio negocio, que nos tenga en cuenta a la hora de hacer cálculos y presupuestos.

Pensar en el cliente es la gran estrategia de una empresa. De ella derivan las demás. Quien se aleje de esta forma de actuar reducirá todas sus probabilidades de éxito. Por eso es tan importante. El consumidor es el objetivo y sobre él se construye nuestro negocio. ¡Piensa siempre en él!

La formación en ventas es un desastre porque se diseña mal, se programa peor y no se controlan los resultados.

No por ser algo muy sabido se le está poniendo remedio. Los jefes de ventas no lo ven como parte de su labor y los directores de RRHH no están lo suficientemente implicados como para entrar en profundidad. Las pequeñas empresas no tienen tiempo para realizar cursos y menos para esbozar un mínimo esquema de futuro. Como resultado obtenemos un gran despilfarro y la punzante sensación de que el aprendizaje no es la solución.

Hemos conocido casos en los que los trabajadores han sufrido dos cursos sobre negociación en el mismo año, cuando lo que realmente necesitaba la empresa era prospectar abundantemente. O haber asistido a talleres de perfeccionamiento de ventas dos años seguidos, impartido por la misma empresa, con el mismo temario, sin tener aún redactado el manual de ventas y el personal desconocía el producto. ¡Hemos llegado a ver hasta cursos de soldadura a distancia!

Una formación que no aporta beneficios a ninguno de los implicados invita al desaliento. Es que es de simple lógica. ¿Pero cómo quiere usted, señor directorazo, reconducir un descenso continuado de ventas con un seminario sobre tratamiento de objeciones impartido en dos viernes seguidos? Ya se sabe que no hay mucho dinero para formación, pero con mayor motivo debería mimarse para obtener el máximo retorno. ¿O no? Por cierto, ¿Sabe cómo se mide el retorno de un curso de formación? ¿Siempre se mide igual?

Veamos los errores más habituales en los que incurren una y otra vez las empresas.

  1. No tener definidos los puestos de trabajo. Si se solapan demasiadas funciones tenderemos a dar la misma enseñanza a todos y desperdiciaremos recursos que no tenemos.
  2. No tener un plan de formación alineado con la estrategia de la empresa. Todo ha de ir en consonancia para conseguir los objetivos marcados. Los hay incluso que lo tienen sólo porque se lo pide el sistema de calidad o porque hay que gastarse el dinero marcado por ley.
  3. Carecer de control y medida del retorno de la inversión. Si hay gasto ha de haber beneficio. Hay que medir antes y después.
  4. No contar con los propios vendedores. Es mucho más productivo un programa consensuado. Suele reflejar las verdaderas necesidades, las del día a día. Deben ser entrevistados antes de planificar. Todos tienen que recibir valor.
  5. Dar cursos demasiados teóricos, generalistas u obsoletos. Lo que no se experimenta va al cajón del olvido. Es mejor la alternancia dinámica entre teoría y práctica. Además, los contenidos han de ser “ad hoc”. Nuestra empresa es diferente a las demás y pretendemos diferenciarnos aún más. También deben estar adaptados a los mercados y tiempos actuales. Ya está bien de enseñar “las partes de la comunicación”.
  6. No entrenar las habilidades y conocimientos aprendidos. El adiestramiento y la repetición fijan los conceptos y las actitudes. De nada sirve estar una semana encerrado en un hotel de lujo si luego no se aplica lo aprendido. El objeto de formar es mejorar, de modo que hasta que no se consiga, el retorno estará en entredicho. La ausencia de seguimiento de estas acciones formativas es el error más común. Tira por tierra la bondad del sistema.
  7. No dar cursos por si se van a otra empresa. La formación bien programada puede ser un incentivo muy importante para un comercial. Con ella se le está demostrando que es una apuesta de futuro, que se confía en el valor que aporta y que la empresa lo considera importante para sus planes.

Por favor, párense y estudien bien cuáles son las necesidades a corto, medio y largo plazo. Estimen la cualificación de los recursos humanos necesarios para satisfacer esas necesidades y compongan su plan de formación en base a ello. Posiblemente éste se el mejor y más barato modo de tener la flexibilidad que exige el mercado actual.

Uno de los momentos más estresantes por el que pasa todo vendedor es cuando su jefe le pide una previsión de ventas: ¿Qué vas a vender el próximo trimestre? ¿Y este mes?

La respuesta suele ser una mezcla de responsabilidad y precaución. Unos pocos valientes se atreverán a dar una cifra casi realista, fundamentada en los cierres ya apalabrados y en la experiencia acumulada, recortada a su vez por el riesgo a imprevistos.

Es al jefe de ventas al que después le toca sumar toda esa incertidumbre y conseguir una predicción que más tarde tendrá que perseguir.

¿Cómo obtener datos más veraces e independientes?

Lo primero que hay que entender es que la total fiabilidad es apenas alcanzable. Cualquier sistema que se aplique dependerá de la valoración más o menos acertada del cauteloso encargado de introducir los datos. No es una ciencia. Lo que si podemos obtener es un método que sea más independiente e impermeable a los diferentes estados de humor de los vendedores.

Todo debe comenzar con una adecuada clasificación del interés de los clientes. Justo lo que hace el cerebro de cualquier vendedor entrenado pero puesto en el papel. Un escala que se adapte a la empresa y los productos, que no sea demasiado extensa, que especifique perfectamente el punto de partida del cliente y las etapas que ha recorrido en nuestro proceso de ventas. No se trata de conocer la solvencia para hacer frente a los pagos sino el grado de deseo por comprar. Estos valores, cruzados con los índices de conversión, nos darán una buena aproximación a la realidad buscada.

A modo de ejemplo, en el caso de una fábrica de pan que vende a comercios y panaderías, los puntos a tener en cuenta podrían ser:

¿nos ha llamado o hemos sido nosotros?

¿es el pan su producto principal?

¿sabemos si podemos competir con independencia del precio?

¿ha pedido oferta o se la hemos ofrecido tras un primer contacto?

¿hay revisión de oferta?

¿hay compromiso de compra?

Lo ideal sería que la empresa siguiera una estrategia de CRM y que tuviera alguna utilidad informática para su uso cotidiano. En este caso, el baremo para cada cliente quedaría almacenado en el sistema y listo para su uso en sucesivas intervenciones. De igual modo estaría disponible para que un jefe de ventas conociera el estado de las ventas y pudiera hacer previsiones.

¿Por qué no es fácil implementarlo?

Principalmente por tres motivos: resistencia al cambio, temor al control exhaustivo y rechazo a los trabajos administrativos. Los mismos inconvenientes que se oponen al uso de un CRM. No es casualidad. Todo lo que no se perciba como una ventaja que permita conseguir más ventas no es bien recibida. Una vez más se hará indispensable razonar los beneficios del orden, de la productividad personal y de una metodología que genera valor para todos.

Es bastante común atosigar a la fuerza de ventas con extensos formularios repletos de interminables casillas, que en la mayoría de las ocasiones nadie sabe para qué sirven. ¿Son todos necesarios? ¿Son los mismos para todos los contactos? ¿Tiene claro la dirección de ventas las prioridades? ¿Se pueden rellenar en varias tandas y por diferentes personas? Todo ha de ser estudiado detenidamente e intentar abarcar nada más que lo razonable. Mucho mejor si en la preparación del proyecto participa el equipo comercial. Esa puede ser la clave. Y por una buena previsión de ventas bien merece la pena hacer el esfuerzo.

Ya llevamos más de cien años usando el modelo de marketing AIDA: Awareness, Interest, Desire, Action (Atención, Interés, Deseo, Acción).

Elías St. Elmo Lewis lo desarrolló en 1898, pero su puesta de largo fue el 1925, cuando E.K. Strong Jr publicó “Theories of Selling”.

Otros autores le añadieron una S final de Satisfacción, quedando así: AIDAS. Desde entonces, el modelo se ha estado aplicando incansablemente hasta nuestros días.

Atención.- Estimular al posible cliente, despertar su curiosidad.
Interés.- Provocar la atención continuada presentando ventajas o características que involucren al posible comprador. Hacerle ver que tiene una necesidad o un deseo.
Deseo.- Activar los resortes necesarios en la mente del comprador para que vea el producto o servicio como la solución para su necesidad o deseo.
Acción.- Promover el cierre de la venta.
Satisfacción.- Cumplir las expectativas de compra del cliente.

Pero, ¿sigue siendo válido este esquema?

Este arquetipo ha estado tanto tiempo en vigencia porque ha sabido adaptarse a todas las épocas, incluidas las más tormentosas del SXX. Es de prever que también podrá amoldarse a las que vienen. Los cambios más acusados se están produciendo en la asignación de roles, la reducción de horizontes de venta y su consecuente aumento de incertidumbre, las nuevas formas de interacción con el cliente o la globalización de los mercados, pero las pautas siguen siendo las mismas. O muy parecidas. Algunas se están redefiniendo y otras amplian su alcance.

No obstante, el mayor cambio proviene de la forma en que se relacionan los consumidores. La toma de decisión no siempre se va a producir como consecuencia de la promoción de la acción, sino que posiblemente ya se haya tomado o rechazado por medios propios, consultando en la red de redes.

Si nos atenemos sólo a las fuerzas de ventas, hoy, más que nunca, deben hacer hincapié en la satisfacción. Todas las demás fases van enfocadas a que la expectativas del cliente se vean superadas. Hay que preguntarse qué espera nuestro cliente de nosotros y construir el proceso al revés, de fin a principio, y después acompañarle durante todo el camino.

Con los canales de información existentes y a no ser que nuestro producto o servicio carezcan de competencia, entender qué espera nuestro cliente de nosotros es asequible. La forma en que cumplamos con ese cometido es lo que nos diferenciará del resto. De nada sirve que seamos maestros en venta consultiva si desconocemos el objetivo a conseguir. Saber dónde le duele a nuestro comprador es el primer paso para aplicar la medicina correcta. A partir de ese conocimiento se edificará todo lo demás.

¡Ojo! No todo es tan sencillo. La socialización de las compras, la facilidad para enterarse de las opiniones de los demás compradores, en definitiva, la imagen previa que de nosotros tiene el futuro cliente, debe ser, según los casos, transformada o reforzada a fin de que el resultado final sea el óptimo. No vale con que el cliente compre sino de que también referencie nuestro producto o servicio en la dirección que nos interese.

Tampoco podemos olvidar el deseo propio de la compra en sí, el placer que produce el hecho mismo de comprar. Puede ocurrir que el producto cumpla con las expectativas pero no así la forma en que se lo hemos vendido. Normalmente escogemos un taller de mecánica por las garantías, el precio y el trato que nos dispensan. A igualdad de garantías y precio, la amabilidad y la atención del personal es lo único que nos hará llevar el coche a un taller u otro. Este es el motivo por el que el vendedor debe saber analizar las necesidades de su cliente y crear la atmósfera adecuada para que la compra sea una experiencia muy agradable. De este modo el cliente dará buenas referencias del producto, del vendedor y de la marca.

El vendedor se ha convertido en elemento diferenciador. Su preparación previa, la presentación del producto, la confección de la oferta, los cierres propuestos, las realización del pedido, las llamadas de conformidad, las de recuerdo, todo debe enfocarse para dar satisfacción al cliente incluso antes de que tome la decisión de compra. El vendedor es el hilo conductor y ha de estar cualificado para hacer especial la experiencia del comprador.

El modelo AIDAS no ha muerto, tan sólo se está transformando una vez más.

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