Herramientas de ventas

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Los nuevos estilos de hacer negocios exigen novedosas líneas de trabajo, hábitos cimentados y mucha flexibilidad. Podremos añadir o complementar pero sabiendo en todo momento qué es lo básico para ejercer nuestro trabajo diario. Veamos qué novedades se nos anuncian:

Comunicación y alineación.

La función comercial en empresas ágiles se centra en cuatro tareas principales: vender, estudiar a los clientes, abrir canales de comunicación y reportar.

Obtener “feedback” del cliente es consustancial a los métodos ágiles. La información valida el aprendizaje, los productos y los procesos, por lo que en todo momento deberá ser en pertinente, rápida y de primera mano.
Para construir el flujo de noticias hace falta que el equipo de ventas trabaje perfectamente alineado con el resto de departamentos. Sólo así podrá saber qué preguntar, qué reacciones buscar o cuales respuestas son las de calidad.

Gestión del tiempo.

El embudo de ventas se construye y pone en marcha sobre una escala de tiempo que nunca es constante. No se trata sólo de productividad personal sino de comprender y controlar los ciclos de compra del cliente, los de venta, los de cobro, los de facturación, los de la competencia, los de suministro, los de presentación, los de contraoferta, etc, etc.. Dominar los resortes que aceleran o frenan el paso del tiempo es una inmensa ventaja competitiva.

Autoanálisis.

Experimentar, analizar, modificar y probar de nuevo. La puesta en juicio del sistema es el la base del funcionamiento de una empresa ágil. Si todos los roles implicados, incluido ventas, ponen foco en ello, la mejora será constante y sostenible.

Flexibilidad, disciplina y motivación.

Los objetivos de las empresas ágiles son las ventas, el crecimiento sostenible y el conocimiento validado. Entonces las primas y bonus se computarán en función de ellos. Cerrar puede que no sea lo prioritario en algún momento. Hay otras actividades, distintas en cada momento, que deberán ejecutarse igualmente para no comprometer el futuro de la empresa. Entre estas tareas se cuentan la prospección, la búsqueda de información, la localización de nuevas oportunidades, la consecución de referencias, los reportes por sprints, la aportación de ideas y otras tantas que difícilmente se pueden pagar de forma lineal.
Todos estos quehaceres requieren gran disciplina, responsabilidad y capacidad de adaptación. Tanto el comercial como la empresa deberán encontrar el equilibrio entre compromiso y motivación para que se lleven a cabo satisfactoriamente.

Referencias.

Los referidos procuran crecimiento rápido y sustentable. Hay que pedirlos cuando se vende y cuando no, al cobro y meses más tarde. Es una forma de reducir el riesgo de compra y un excusa para poder entrar de nuevo en contacto con potenciales clientes pasados.
Una vez más las habilidades de comunicación y el manejo de las herramientas que las posibilitan, surgen como las mejores aliadas de un buen vendedor.

Postventa.

Para muchas empresas es en la postventa cuando logran mantener el contacto más humano con el cliente. No hay otro momento donde ambas partes se puedan sincerar más y donde salgan a relucir las objeciones sin tapujos. Fallar o desaprovechar este momento son errores graves. Además, la postventa es el terreno donde se disputan muchas batallas con la competencia. Gestionar convenientemente esta etapa aumenta la seguridad del comprador  y, por consiguiente, redunda en mayores ventas.

Todas estas líneas de trabajo y alguna más que seguro tendremos que añadir serán ampliadas en posteriores posts, pero valga este comienzo para ir reflexionando sobre el tipo de venta que nos ha tocado desarrollar. Hasta entonces, un saludo.

(Foto: Flexibility de Canon y 2D – Flickr)

Desde que las empresas adoptaron los sistemas informatizados de gestión, los cuadros de mando han sido un instrumento esencial para el gobierno de las mismas.

También los departamentos de ventas necesitan el suyo, máxime cuando el responsable de las ventas es el propio emprendedor, cuyo escaso tiempo le obliga a usar herramientas rápidas y eficaces. El panel de ventas, al comparar el momento actual con los anteriores, pone de manifiesto unas tendencias. El estudio de estas curvas nos aportan capacidad de reacción y hacen el control mucho más llevadero.

No existe un único panel de ventas. Cada empresa debe generar el suyo propio. No obstante daremos tres consejos generales para su creación. Estos son:

Sólo debe contener los datos críticos. El panel de ventas es un utensilio para mover a la acción. De un vistazo se ve la situación y se actúa en consecuencia. Los datos superfluos se analizan en otro momento. Con crítico no siempre queremos decir supervivencia pero sí están relacionados con las estrategias de cada empresa.

Tiene que ser fácil de entender, escueto y manejable. Se debe poder leer en papel, en un móvil, en cualquier medio, y ser comprendido por las personas que ejecutarán las acciones posteriores. No por tener muchos gráficos es mejor. Hay que hacer un verdadero ejercicio de síntesis par encontrar el más adecuado.

Ha de ser escalable. El cuadro de ventas es el resultado de los datos y cálculos recogidos. Si se ha de adoptar una corrección como conclusión de la foto mostrada, el sistema permitirá revelar las diferentes etapas hasta descubrir el origen de las desviaciones. Dicho de otro modo, los datos de partida deben ser reales, medibles y trazables.


Enlazamos con esta página, que tiene varios modelos, para que podáis comparar con los vuestros.

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Uno de los momentos más estresantes por el que pasa todo vendedor es cuando su jefe le pide una previsión de ventas: ¿Qué vas a vender el próximo trimestre? ¿Y este mes?

La respuesta suele ser una mezcla de responsabilidad y precaución. Unos pocos valientes se atreverán a dar una cifra casi realista, fundamentada en los cierres ya apalabrados y en la experiencia acumulada, recortada a su vez por el riesgo a imprevistos.

Es al jefe de ventas al que después le toca sumar toda esa incertidumbre y conseguir una predicción que más tarde tendrá que perseguir.

¿Cómo obtener datos más veraces e independientes?

Lo primero que hay que entender es que la total fiabilidad es apenas alcanzable. Cualquier sistema que se aplique dependerá de la valoración más o menos acertada del cauteloso encargado de introducir los datos. No es una ciencia. Lo que si podemos obtener es un método que sea más independiente e impermeable a los diferentes estados de humor de los vendedores.

Todo debe comenzar con una adecuada clasificación del interés de los clientes. Justo lo que hace el cerebro de cualquier vendedor entrenado pero puesto en el papel. Un escala que se adapte a la empresa y los productos, que no sea demasiado extensa, que especifique perfectamente el punto de partida del cliente y las etapas que ha recorrido en nuestro proceso de ventas. No se trata de conocer la solvencia para hacer frente a los pagos sino el grado de deseo por comprar. Estos valores, cruzados con los índices de conversión, nos darán una buena aproximación a la realidad buscada.

A modo de ejemplo, en el caso de una fábrica de pan que vende a comercios y panaderías, los puntos a tener en cuenta podrían ser:

¿nos ha llamado o hemos sido nosotros?

¿es el pan su producto principal?

¿sabemos si podemos competir con independencia del precio?

¿ha pedido oferta o se la hemos ofrecido tras un primer contacto?

¿hay revisión de oferta?

¿hay compromiso de compra?

Lo ideal sería que la empresa siguiera una estrategia de CRM y que tuviera alguna utilidad informática para su uso cotidiano. En este caso, el baremo para cada cliente quedaría almacenado en el sistema y listo para su uso en sucesivas intervenciones. De igual modo estaría disponible para que un jefe de ventas conociera el estado de las ventas y pudiera hacer previsiones.

¿Por qué no es fácil implementarlo?

Principalmente por tres motivos: resistencia al cambio, temor al control exhaustivo y rechazo a los trabajos administrativos. Los mismos inconvenientes que se oponen al uso de un CRM. No es casualidad. Todo lo que no se perciba como una ventaja que permita conseguir más ventas no es bien recibida. Una vez más se hará indispensable razonar los beneficios del orden, de la productividad personal y de una metodología que genera valor para todos.

Es bastante común atosigar a la fuerza de ventas con extensos formularios repletos de interminables casillas, que en la mayoría de las ocasiones nadie sabe para qué sirven. ¿Son todos necesarios? ¿Son los mismos para todos los contactos? ¿Tiene claro la dirección de ventas las prioridades? ¿Se pueden rellenar en varias tandas y por diferentes personas? Todo ha de ser estudiado detenidamente e intentar abarcar nada más que lo razonable. Mucho mejor si en la preparación del proyecto participa el equipo comercial. Esa puede ser la clave. Y por una buena previsión de ventas bien merece la pena hacer el esfuerzo.

El manual de ventas es el principal medio de comunicación que tiene la empresa con su fuerza de ventas. En él se describe la gama de productos, el cliente objetivo, el argumentario de ventas y cualquier otra información que ayude a alcanzar los objetivos de ventas.

El manual de ventas es a veces usado como manual de incorporación de vendedores, lo cual no es del todo correcto aunque tampoco un mal principio. De lo que se trata es de que el vendedor quede perfectamente ubicado, de aportarle las herramientas necesarias para vender, de que conozca las actividades que aportan valor y qué procesos internos le competen.

La tendencia primaria de cualquier director de ventas bisoño es crear un prontuario en el que se detallen todas las situaciones y cierres posibles. Incluso algunos pretenden que los comerciales se los lean de principio a fin. El manual es un instrumento de venta y sirve para vender.

La estructura clásica de estos documentos es la siguiente:

  • Presentación de la empresa. Historia. Casos de éxito-
  • Estructura comercial. Funciones y tareas de cada puesto.
  • Línea de productos.
  • Estudio de la competencia y posición en el mercado.
  • Argumentario y tratamiento de objeciones.
  • Documentación a entregar y a recoger.
  • Controles de ventas.

Los precios, márgenes, primas u objetivos concretos suelen entregarse en un documento diferente que no tiene por qué ser el mismo para todos los vendedores.

Este esquema propuesto no es fijo y absorbe todas las adaptaciones que fuesen necesarias. Lo importante es que ayude a incrementar las ventas. Algunas empresas incluso lo adaptan a cualquier departamento que tenga contacto con los clientes tales como personal de cobros, emergencias, o técnicos. Cada estamento vende algo y debe estar preparado para hacerlo lo mejor posible.

Sin embargo, casi nunca se prepara un manual de ventas para personal externo. A excepción de los franquiciados y algunos concesionarios, los agentes comerciales, distribuidores o cualquier otro intermediario, se han visto históricamente desatendidos por las marcas que representaban. Ver cómo un mayorista se enfrenta en solitario a la venta de un nuevo producto es desolador. Pero aún puede ser peor: que la formación sobre producto deba pagarse. El abuso de algunas marcas es tan proverbial como su egoísmo. Parecen haber perdido su meta y el tiempo las pondrá en el lugar que les corresponde.

Con los medios tecnológicos que existen en la actualidad se puede facilitar y controlar el acceso a la información. No hacen falta largos viajes ni tardías actualizaciones. Usar la web corporativa para tener a punto el manual de ventas es ya obligatorio. Hay que crear un blog o un wiki interno al que accedan comerciales y personal de otros departamentos, en el que se pueda comentar, añadir nuevas argumentaciones o explicar oportunidades no percibidas en el lanzamiento inicial. Las pérdidas de tiempo en cursos de formación mal impartidos se pueden reducir al máximo. O mejor aún, aprovechar esos días de reunión para motivar, hacer una puesta en común de la información sobre el mercado, preparar estrategias para responder a las fluctuaciones del mismo o simplemente para crear equipo.

En síntesis: el manual de ventas ha de ser útil, accesible, vivo y para todos los intervinientes en la venta de productos y servicios.