Motivación

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Como ya vimos en el post anterior, el vendedor B2B siempre llega tarde.

Si el vendedor aparece cuando la compra se ha realizado en un 57%, debemos asumir que el comprador sabe de nosotros tanto como nosotros mismos. ¿Cómo igualar la negociación de venta? Pues únicamente con más información sobre el comprador y sobre su proceso de compra. ¡Información, información, información!

Así que nos vemos avocados a dedicar un tiempo de nuestro trabajo a conocer qué compran, cómo compran, cuándo compran, por qué compran, quiénes intervienen y si pueden o no comprar.

El vendedor es reclamado para perfilar la decisión final, no para perder el tiempo en presentaciones. Es decir:

  • Basta ya de empezar hablando de la empresa. Cuando lo pida el comprador se hace y en caso contrario se deja la información. Es más, no dejes nada, envíasela por email y aprovecha la ocasión para sorprenderle.
  • Basta ya de vender productos. Se venden soluciones completas. El valor no lo da una máquina, sino la ganancia o la reducción de la pérdida conseguida por ella.
  • Basta ya de aleccionar a los clientes. Saben más que nosotros de sus propios problemas. Es mejor preguntar y concretar una solución conjuntamente.
  • Basta ya tener miedo a la pérdida de un contrato. Con un 57% andado sin nosotros lo tenemos perdido de antemano, a no ser que nuestra oferta sea la mejor, que hayamos sabido comunicarla adecuadamente, que hayamos impactado en el cliente objetivo en el momento adecuado, que la competencia no lo haya hecho mejor, que no hayamos levantado sospechas sobre nada y que sus condiciones de contratación se acerquen a las que ofrecemos. O que seamos unos vendedores estrella, claro.
  • Basta ya de cargar toda la responsabilidad de la venta sobre el vendedor. La empresa debe vender mucho antes.
  • Basta ya de formación “viejuna”. Hay que avanzar más allá de las objeciones y los cierres, y profundizar en el mercado, en los clientes, en el propio proceso de cambio.

¿Te atreves a añadir algún “Basta Ya” más? Por favor, añádelo en comentarios.

 

Autor foto: copy: Highways Agency en Flickr

La semana pasada nos hicieron el siguiente ofrecimiento:
- 50% de comisión pero os encargáis de todo lo relacionado con la venta.
- Gracias. ¿Pero quién paga la promoción, la creación de marca, la página web, etc?
- Tampoco hace falta tantas cosas. Os podéis encargar vosotros.
- ¡Vaya! Tu proposición ha dejado de ser atractiva.

Recordando el artículo sobre la evolución digital de los negocios B2B, publicado por Google y el CEB Marketing Leadership Council, el 57% de la compra se realiza en ausencia de vendedores. Es decir, que los departamentos de compra prefieren aprovechar su tiempo buscando información sin la presión de los vendedores. O visto de otro modo, que sin promoción y comunicación no se vende.

Históricamente la carga de la venta había recaído sobre los vendedores. Esto ha cambiado radicalmente. Mandar a la infantería sin un bombardeo previo significa fracasar sin remedio. Y lo peor de todo es pretender que esa labor propia, estratégica, cosustancial a la empresa, sea “ejecutada” por una fuerza de ventas cuya única ligazón emocional es la comisión por ventas. ¡El gran salto al vacío!

Repitamos: el 57% de la compra B2B sucede sin vendedores. Esto es lo que está ocurriendo. No se trata ya de tener o no página web sino de recorrer obligatoriamente el camino que va desde la empresa ofertante a la compradora. No tiene que ver ni con los ciclos de venta, ni con la calidad del producto, ni con el precio, se trata de provocar atención para tener una mínima posibilidad de que reclamen un presupuesto.

Atrévase a llevar un producto novedoso a un jefe de compras sin un mínimo soporte. Todavía algún comercial automotivado pensará que está en el camino de la venta. En efecto, no se equivoca, así es, pero en la línea de salida. No más allá. Porque dicho jefe de compras hará lo mismo que hace cuando usted no va verle: consultará, comparará y comenzará a tomar decisiones sin que el recuerdo del vendedor le influya lo más mínimo.

¿Qué ocurre cuando no tenemos competencia? Pues algo parecido: consultará, intentará comparar para dimensionar su inversión e irá tomando decisiones a medida que se vaya convenciendo de que su solución es la adecuada. La única diferencia en este caso sería que el recuerdo de su gestión de ventas estaría más presente, lo cual no es poca ventaja. Los tiempos no se acortan, los procesos no cambian. Al revés, si nuestra solución aparece como la única posible y no hemos explicado convenientemete la propuesta de valor, inmediatamente caera bajo la sospecha de ser cara. En consecuencia se intentará transformar el problema y así promover la competencia.

Llegado a este punto hay diferentes corrientes de opinión. Por un lado están los que piensan que la función del vendedor ha muerto. Otros opinan que es la venta consultiva la que está indefectiblemente dañada. Algunos más audaces defienden que sólo será posible vender por referencia. Como todo en la vida, depende. Depende de los que se venda, del mercado, del sector específico de ese mercado, de la empresa, de la competencia, de la comoditización de las soluciones existentes y de un sin fin de variables y matices que no pueden dejarse al arbitrio de la intuición.

Dejemos para otro post las características del nuevo vendedor y reflexionemos un poco más sobre el nuevo modelo de ventas. ¿Te atreves a opinar?

Autor foto: Dvidshub en Flickr

Esta es la última oferta que nos ha llegado a la mesa:

“Buscamos profesionales MENORES DE 35 AÑOS con un claro perfil comercial en la venta y mantenimiento de clientes, sin que sea necesaria la experiencia en el sector de … , aunque sí será valorable”.

Las mayúsculas ya venían puestas sin ningún pudor. Son tantos los anuncios publicados a diario de esta misma guisa en las páginas de búsqueda de empleo, que resulta imposible creer que haya paro en esa franja de edad.

Profundizando un poco más en la oferta comprobamos que no piden experiencia. Podría pensarse que están buscando comerciales bisoños para formarlos a su medida, pero la cruda realidad nos lleva a sospechar que sólo quieren ahorrarse unos buenos dineros en sueldos y comisiones.

Por nuestra parte recomendamos a todos los que buscan trabajo en ventas que den de lado este tipo de ofertas por dos motivos principales: la empresa no sabe vender y tampoco quiere arriesgar.

Si quisieran vender de verdad buscarían comerciales con experiencia u ofrecerían un plan de formación durante los primeros meses. Ambos caminos cuestan dinero y está claro que no quieren invertir ni un euro.

Son tan necios que no saben que hay cientos de años de experiencia puestos a su disposición. Hay un sin fin de vendedores senior dispuestos a arriesgarse por una buena oportunidad, tratando de demostrar su valía, una vez más, a cambio de reconocimiento y dignidad (y dinero, ¡claro!).

Pero no se les puede insultar con una proposición miserable. No estamos hablando de sueldo, sino de valorar la experiencia en su justa medida. Porque a cambio tendrán ciclos de venta más cortos, información fiable, productividad contrastada, bolsa de contactos, valiosas referencias, caminos trillados por los que no volver a pasar o para experimentar con ellos, red de vendedores del mismo perfil de fácil acceso, menos rotación, formas de motivar diferentes y, sobre todo, muchas ganas de permanecer en activo.

¿Acaso creen que no son capaces de adaptarse? Han sobrevivido al siglo XX, a una transición y a varias crisis aprte de la actual. Han padecido intereses bancarios del 18%, lidiado con morosidades como las actuales y quitas insultantes sin opción a réplica ¿Saben estas empresillas lo que significa cumplir la cuota todos los meses, el pundonor para sobrepasar esos objetivos calculados sobre la barra de un bar por un cualquiera con galones? Y de tecnología ni hablemos, que han seguido vendiendo a pesar de todos los cambios sufridos (o disfrutados, según el caso), incluso cuando su empresa compraba soluciones a todas vistas innecesarias y contraproducentes. ¿Adaptación dicen?

Es cierto que las ventas están duras. Por eso hacen falta vendedores que hayan sentido el frío de la calle y sepan dónde encontrar recursos para calentarse.

¿Quién dirige a la manada de elefantes en años de sequía? ¿Acaso el paquidermo joven?

Y tú, ¿qué opinas?

 

Autor foto: Blieusong en Flickr

 

 

Para definirla nos remitimos a tres enlaces diferentes encontrados en una simple búsqueda: enlace 1, enlace 2 y enlace 3. De ellos obtenemos estas características:

Negocio incipiente de alto riesgo,

innovador pero centrado en el cliente,

de rápido crecimiento (o con expectativas), y

orientado a obtener ventajas de la tecnología.

Ni es autoempleo, ni es una pequeña empresa de crecimiento moderado, ni es un negocio enfocado al aprendizaje de los socios, ni tiene el control del riesgo, ni es una frutería modernizada. No todas las empresas que nacen son startups. ¡NO! Ni todas tienen las mismas necesidades.

Sin embargo muchas políticas de emprendimiento, incubadoras e incluso financieras se apuntan a la novedad, miran para otro lado y apoyan a cualquier joven con ideas con tal de cumplir sus números.

De modo que se dan premios, ayudas y subvenciones a empresas muy loables pero que no son innovadoras, ni son startups, ni van a crecer lo que sus “padrinos” insinuan, con tal de verse tocados por la etiqueta de moda. Si usted dirige una incubadora no mezcle términos, porque estamos regalando recursos sin ton ni son.

Peor aún. Como nadie les exige, los emprendedores creen que ya han llegado a su destino y dejan de esforzarse para buscar la verdadera chispa excelente.

Los inversores y mentores deben exigir mucho más. Precisamos de grandes empresas, startups o no, que aporten futuro, que sean fuentes de riqueza y que funcionen como virus que contagien a todo el que esté a su alrededor. Las incubadoras han de ser más ambiciosas. No se puede permitir que te encuentres en ellas imprentas, talleres de electricidad o contables. ¿Pero qué es eso? Si es que el simple hecho de ver a un asesor financiero incubándose ya da poca confianza.

Queremos muchas empresas, muchas startups, muchos autónomos y muchos empresarios que despejen las nubes grises que nos desmotivan. Más nada de esto ocurrirá si no le apretamos las clavijas al ingenio y se multiplican los motores de innovación y recursos.

Y el que piense otra cosa que la añada en comentarios ;-)

 

Autor foto: Gunarsg en Flickr

Al menos una vez cada dos semanas debería celebrarse una reunión de ventas con todo el equipo. En persona o mediante videoconferencia.

Estas son unas reuniones de retrospectiva, con unos puntos a tratar comunes y alguno adicional en caso de que fuera necesario.

Durante la semana se tratan lo temas del día a día. Productividad pura: dónde conseguir un contacto necesario, cómo presentar una última propuesta, por qué redactar un mail de cobros o la petición de alguna referencia. En estas reuniones se mantiene la máquina de ventas en funcionamiento, se le empuja o se le arrastra, pero no hay cambios de dirección.

En cambio, en las reuniones semanales o quincenales se engrasan y se ajustan todos los engranajes. Pero sobre todo se valida y se comparte el aprendizaje conseguido.

El responsable de ventas debe asumir 5 retos en cada reunión de ventas:

1.- Obtener conocimiento útil para el grupo y que éste se traduzca en más ventas

2.- Motivar al personal

3.- Repartir equitativamente los esfuerzos

4.- Alinear acciones con objetivos

5.- Equilibrar individualidades y grupo.

A medida que el equipo esté más cohesionado, será más fácil probar nuevas líneas de conocimiento que reduzcan el ciclo de venta. Una vez que los vendedores hayan perdido el miedo a compartir y se sientan protegidos ante los reveses provocados por la experimentación, no solo serán capaces de afrontar nuevos retos sino que también aumentará su compromiso con la empresa.

Aunque nada de esto es fácil. Muchos vendedores son como esos pescadores que nunca revelan el cebo ni el anzuelo que usan. Compartir sus conocimientos les asusta. Es más fácil sonsacarles en la barra de una bar que en una reunión de ventas.

El responsable de ventas ha de crear el ambiente adecuado que permita el fluir de las ideas. Deberá preparar la reunión a conciencia, tener los temas definidos, conseguir los datos pertinentes. Para dar tiempo a reflexionar, cada participante debería disponer con antelación de un esquema con la información más relevante. Adelantar la visión de la empresa es una buena práctica para prevenir malos entendidos que malogren la reunión. Porque más que evaluación, se trata de una reunión de aprendizaje.

Siempre hay que preguntar cómo hacer la vida más fácil a los vendedores. Y casi siempre también se obtendrán respuestas que tienden a reducir la fricción con el cliente. El vendedor quiere sobre todo vender y lo que busca es facilitar esa tarea. Lo tradicional es que se solicite tensar los plazos, el precio, los extras …. en fin, las grandes objeciones. Pero con la práctica y un buen guía, se encontrarán alternativas creativas que darán igual o mejor resultado.

Las reuniones de ventas caen en el tedio o en el olvido por la ineficacia de quién convoca la reunión. Mantener el mismo entusiasmo en todas las reuniones es muy complicado, y esa es responsabilidad única del convocante. Bien usada es el arma más potente de un director de ventas.

No se pueden dejar en manos de un único colectivo los designios de la empresa. Los vendedores forman parte de un todo. Lo definen y lo complementan, pero no son los únicos que forman la empresa. En la dirección de marketing y ventas se concentran todos anhelos y esperanzas y que no pueden quedar al arbitrio de personalidades más o menos comprometidas.

Es necesaria la vigilancia constante, la motivación continua, la corrección a tiempo. Para eso se hacen las reuniones de ventas.

¿Nos cuentas tu experiencia?

 

Autor foto: Kevin Dooley en Flickr

 

 

 

Cuatro son las cualidades principales que ha de tener un vendedor:

  • Ambición en el plano laboral y personal para que tenga hambre de éxito
  • Empatía para comprender al cliente
  • Franqueza para conseguir la confianza del cliente
  • Resiliencia para superar las dificultades y controlar el estrés provocado por ellas.

Por supuesto que todos los candidatos deben ser resilientes y francos. Faltaría más. Ya hemos comentado más de una vez que las ventas consisten en islas de éxitos en lagos de rechazo. Y también que la naturalidad es la mejor tierra donde cultivar relaciones. Sin embargo, un exceso de ambición o de empatía, rompe contratos.

La ambición bien entendida trata de los deseos de colaborar con el cliente, de lograr la mejor solución, de los anhelos de alcanzar los objetivos, del afán por crecer como profesional y como persona.

Sobre todo, la ambición enfoca el negocio desde la perspectiva de la empresa, impide que la conversación se salga de los cauces trazados. El vendedor ambicioso lidera el diálogo. Ayuda a dar el empujón definitivo que nos hace comprar.

Por el contrario, las pretensiones desmedidas, el afán demasiado elocuente asusta al cliente. El miedo es una emoción primaria y siempre está agazapada envenenando la situación.

Por su lado, la empatía ilumina la venta. Acerca al cliente, nos prepara para recibirlo y lo coloca en el centro de la gala. Igualmente enfoca, pero desde el punto de vista del cliente. ¿Cómo podría ser nociva?

De hecho es la causa de que los ciclos de venta se alarguen innecesariamente. Cuando se mezclan el miedo a perder la venta, la aversión al riesgo a comprar, la complicidad creada entre vendedor y comprador, grandes dosis de confianza mutua y la falsa sensación de autocontrol, aparecen los retrasos y las sorpresas.

¿Cómo acertar en la selección de personal? ¿Cómo fomentar estas cualidades? ¿Cómo dominarlas?

Autor foto: CL-Photography en Flickr

Si, los jefes de ventas también tienen jefes. Jefes muy humanos que se equivocan mucho más de lo que sería deseable. Sobre todo cuando piensan que el nuevo jefe de ventas viene “sabido” de casa.

Estos son los cinco errores más comunes de los jefes de los jefes de ventas:

1.- Falta de formación.

Incluso cuando el nuevo gestor es reclutado en empresas de la competencia en las que ha realizado similares labores, desconocerá la cultura de la nueva organización, el perfil del personal a su cargo, los productos o servicios que va a vender, las estructura de costes, el argumentario de ventas y muchos otros aspectos que le harán perder eficacia y autoridad.

2.- No queda claro su papel.

Sobre todo cuando el puesto es de nueva creación y el nuevo recurso debe encajar con el resto de personal. En realidad es un complementario que se suma al resto de integrantes para que el resultado final sea mayor que en su ausencia. La definición de las actividades de esta posición ayuda a que el encaje se haga más rápido. Y si dicha definición es lo suficientemente flexible, permitirá la exploración de nuevas relaciones laborales y personales para garantizar el éxito del grupo.

3.- Falta de alineación entre lo que se mide y las expectativas de mejora.

Suele haber demasiado énfasis en medir metas globales y poco interés en las tareas que verdaderamente hacen lograr que el equipo crezca. Es como si la dirección se olvidara de los objetivos intermedios. No hay medición sobre su labor de mentor, del desarrollo de su equipo o de la ejecución de los planes de negocio.

4.- Excesiva carga administrativa.

Comparativas, gráficas, tablas, presentaciones, estadísticas … No hay mejor ayuda para procastrinar que la que sirven los jefes. Cuando por fin logras ponerte a trabajar otro informe se cruza en el camino. Es el sino de los jefes de ventas. ¿Para qué habrán inventado las computadoras?

5.- Boicot del personal a su cargo con permiso tácito.

Esto sucede cuando el personal de más antigüedad de la empresa, aprovechando la influencia que le brinda una dilatada e inevitable relación personal con los directores, socava la autoridad del nuevo jefe. La dirección de la empresa debe bloquear este tipo de acciones, manteniendo su margen de confianza basado en resultados y no en impresiones. ¡Cuántos proyectos quedaron sin terminar por escuchar a malos consejeros!


(Autor foto: Kevin_P en Morguefile)

Para la gestión de fuerzas de ventas se tiende a aplicar la siguiente receta en la actualidad: valores + motivación + formación + libertad de acción + compromiso.

Motivación, valores y formación son pilares que han venido utilizándose desde hace décadas. No obstante, a muchas de nuestras empresas les queda un largo camino por recorrer. No sólo no los dominan sino que aún piensan que son innecesarios. Pero nada de eso nuevo.

Se podrían añadir los métodos de compensación o los planes de desarrollo personal que van apareciendo constantemente, aunque creemos que caen dentro de la esfera de la motivación tal y como nosotros la entendemos.

Lo verdaderamente novedoso en B2B, es la inclusión  de las variables compromiso y libertad de acción en el canal de ventas. Habrá que avanzar mucho en la definición y adaptación a cada una de las empresas, pero puede que sea la única forma de despejar los grises nubarrones que nos rodean.

El entorno es cambiante, de fronteras móviles y difuminadas. Está saturado de información, es más sabio, más exigente y reclama de manera imperiosa la atomización de la oferta en base a la máxima personalización. Resulta casi imposible localizar grupos de un tamaño aceptable a los que diseñarles estrategias particularizadas. Por ello, los vendedores, desde su conocimiento y experiencia, deberían tener la suficiente autonomía para adaptar los marcos generales de la empresa a cada una de las oportunidades que se les presentan. Sólo así pueden surgir ideas creativas y enfoques rompedores. Es el paso previo a la creación de un equipo innovador.

Se trata de confiar en el grupo y de aprovechar el potencial de cada uno de sus integrantes. Es perfectamente asumible desde el momento que se les dota de las herramientas necesarias y se les forma adecuadamente.

De otra parte, el vendedor deberá contraer el correspondiente compromiso con los valores y las políticas de la empresa en el desempeño de su labor. No sólo se compromete a trabajar para conseguir los objetivos sino de hacerlo respetando la idiosincracia de cada empresa.

Este punto tiene especial importancia, ya que la independencia que se le ofrece al personal puede entrar en conflicto con las reglas estipuladas. El juego consiste en alcanzar los objetivos pero siempre que el terreno sea el señalado y no otro.

En este contexto las funciones de un jefe de ventas cambian radicalmente. De obligar pasa a facilitar, de incentivar por objetivos a compartirlos. Es permisivo con los errores como parte necesaria para la adquisición de conocimiento. El jefe ventas entrena el cumplimiento de los valores y los alienta.  Acompaña a sus vendedores, los escucha y motiva. Analiza los datos, busca nuevas conexiones, incentiva la creatividad. Controla mediante objetivos a corto plazo y no por desempeño. Es, en definitiva, el líder del grupo.

Es posible seguir innovando en ventas y la gestión de las personas es una de las vía posibles. ¿No crees?

Por favor, opina.

(Autor foto: Antisocialtory en Flickr)

Sabemos que lo has probado todo y que tus resultados no han mejorado. Primero aceptaste los cursos que academias, escuelas o sindicatos te ofrecían pero no notaste grandes diferencias. Más tarde decidiste diseñar un plan de formación adaptado a tus necesidades y escogiste los cursos que más se acercaban a ellas. Acaso notaste progresos pero tus beneficios no mejoraban. Después permitiste el acceso a cursos de posgrado, más caros, para motivar al personal y tampoco tuviste el retorno deseado. ¿Qué hiciste mal?

La verdad es que los errores que se cometen no son tan variados. Casi todas las empresas caen en los mismos. Posiblemente te sientas aludido por alguno de estos consejos. Repasemos:

1.- Implica al personal.

Cuando pongas en práctica nuevas estrategias, explícalas y ubica al personal dentro de ellas.

Si se hace de forma correcta la formación puede ser un incentivo. Es otra manera de participar en el devenir de la empresa. Formar parte de nuevos proyectos es muy motivador y te hace sentir importante.

2.- Adapta los cursos a tus necesidades.

Un curso de inglés no tiene muchos secretos, pero si éste se enfoca en la actividad diaria, el personal le verá mucha más utilidad. Y es que se escogen cursos de alemán comercial en lugar de alemán técnico, de contabilidad en vez de fiscalidad, de negociación cuando se necesita imperiosamente uno de resolución de conflictos.

Aún puede ser peor. Hemos conocido empresas que daban formación sobre ventas a vendedores que desconocían su producto. Primero lo primero, ¿no?

3.- Asegura la aplicación de los conocimientos aprendidos.

Antes de asignar los cursos que va a recibir tu personal aprende cómo reconocer y evaluar su uso. Hay empresas que enseñan a sus vendedores a hacer llamadas de ventas y después no les ponen unos objetivos ni les hacen un seguimiento. Se trata de que el plan de formación dé los frutos deseados y que el trabajador reconozca la utilidad del curso.

Resulta fácil comprobar que un comercial sabe o no usar una herramienta informática. Sin embargo, constatar que las visitas reportadas se han hecho de acuerdo a lo inculcado en el último taller, es más complicado y necesita acompañamiento y supervisión. Esta es la parte tediosa. Justo la que no depende de los que fueron al cursillo.

4.- Nuevos tiempos, nuevos contenidos, nuevos métodos.

¿Todavía recomiendas los cursos de ofimática? ¿Delante de una pizarra digital? ¿Vía internet?¿De verdad crees que se puede aprender a instalar un panel solar a distancia?

Cambian los mercados, las empresas y la formación. Elige el entrenamiento que se amolde a la política de tu empresa, que motive al personal y que te asegure resultados.

Las tendencias en ventas son los “serius games”, el coaching, la formación “in situ” y el mentoring de toda la vida. La formación tipo presencial se transforma para promover dinámicas que simulan experiencias reales.

5.- Piensa en el futuro y busca la rentabilidad.

La formación cuesta dinero. Dependerá de ti si se convierte en gasto o en inversión, si recuperas ese desembolso o no. Es triste ver cómo muchas empresas buscan subvenciones, mientras desperdician sus recursos de formación. Es lo que se consigue pesando a corto plazo.

Las tácticas de futuro hacen ver las cosas de otro modo. Busca conocimiento y habilidades para provocar el cambio y no al revés. Sé el motor del cambio.

 

¿Crees que estás en el camino? ¿Cómo lo ves? ¿Podrías hacerlo mejor? Cuéntanoslo.

Ayer por la tarde asistimos a una jornada sobre estrategias de retribución, celebrada en ESIC Málaga e impartida por Deloitte.

Los ponentes, Ricardo Díaz, Amalia Gil e Ignacio Castillo, desgranaron la situación que atraviesan los departamentos de RRHH y cómo debemos ingeniárnoslas a partir de ya.


Resumimos  lo que allí escuchamos:

  • Hay crisis pero ahora toca moverse. Además, el futuro es más incierto que nunca. Los sueldos se han estancado o incluso bajado. Hay tensiones entre los trabajadores y mucha desmotivación. Sigue habiendo puestos de trabajo difíciles de cubrir.
  • Hay una necesidad de desvincular los incrementos salariales del IPC. Se relacionarán con la productividad y con el valor aportado a la empresa.
  • Los retos son: contener coste salarial, crear nuevas estructuras salariales, aumentar el valor percibido a menor coste, poner foco en los objetivos de la empresa y atraer o retener el talento.
  • Las tendencias en retribución actuales son: crear paquetes flexibles y segmentados; individualizar los paquetes todo lo posible; diseñar retribuciones adaptadas a la realidad de la empresa, que sean diferenciadoras “per se” y que alcancen a otros niveles organizativos distintos de los tradicionales (dirección y ventas).
  • El salario flexible llega para quedarse (elección entre dinero o beneficio social). El pago mediante beneficios sociales es una realidad.
  • Motivar creando marca, aumentando la cercanía al trabajador, generando confianza y gestionando con total transparencia. Hay que generar mayor comunicación individual, acercarse a la persona y encontrar las motivaciones que le mueven a trabajar. La escala de Maslow puede ser un referente de inicio, aunque prima la innovación sobre cualquier otra técnica debido a la limitación coste.
  • Es obligatoria la implicación de la dirección y los mandos medios. Resulta más fácil, por cercanía, ponerse en marcha en una pyme que en una gran empresa.

En el coloquio posterior, se habló de cómo afectan los convenios laborales a este tipo de retribuciones. Se insta a poner en marcha estos sistemas lo antes posible porque su éxito ya ha sido probado con independencia de la existencia o no de convenio.

Respecto al mundo de los vendedores, también trajeron noticias: menos fijo, variable adaptado a las necesidades de la empresa (cobros, prospección, etc), salarios flexibles, más trabajo en equipo y más compromiso con la empresa. No se descartan los incentivos diferidos tal y como se van a aplicar en el sector financiero.

En fin, que nos amarremos el cinturón y que adelgacemos para sentirnos cómodos con esa nueva medida, porque estos sistema han llegado para quedarse.

“Si les ayudas con las maletas correrás el peligro de ganarte veinte duros”.


Era mi segundo trabajo. Botones en un hotel de la costa. Poco me faltaba para  cumplir los 17. Ya llevaba una semana dando tumbos detrás de los clientes e intentaba adaptarme al ritmo del verano. Entradas, salidas, decenas de idiomas.

Miraba por la ventana cómo unos recién llegados bajaban de un taxi. El director del hotel apareció a mi lado y me soltó esa lapidaria frase. De inmediato salté a la calle y obtuve la recompensa. Veinte duros. Una moneda mágica, dorada, de un peso perfecto.

No tuvieron que repetírmelo más veces. Maletas, mandados, traducción de cartas, guía, trabajos administrativos, gestión de reservas. Las monedas estaban allí, al alcance de mi mano. Sólo había que saber encontrarlas.

Ahora también existen oportunidades. Puede que no sean las más grandes ni las mejores, pero la suma de todas ellas bien valen el esfuerzo. Quizá sólo necesitemos un empujón.

¿Seguimos buscando o esperamos a ver qué ocurre? Vamos, pongámosnos en marcha. Corramos el peligro de ganar una moneda.

Qué motiva a los vendedoresHemos estado buscando en la red y en nuestra biblioteca todos los artículos más actuales al respecto. Hemos vuelto a leer a maestros de las ventas y del marketing como Manuel Artall o Enrique Díez de Castro –ambos escritores de la editorial ESIC–, a estrellas mediáticas como Jeffrey Gitomer o Anthony Iannarino, los debates de los grupos más activos de la Red Linkedin como los de “Dirigentes +”, “Procesos Comerciales” o “Gestión Comercial, Ventas y CRM”, y todos indican un número limitado de alicientes para motivar a un vendedor. Sencillamente no hemos encontrado más.

Se dan diferencias entre comerciales bajo contrato laboral o bajo una relación puramente comercial, pero al final se reducen a matices de seguridad o de promoción interna. No obstante hay medios para paliarlos tales como aportar un salario fijo para cubrir las dietas y gastos de representación, otorgar beneficios sociales adicionales (seguros, planes de pensiones, financiación, participaciones, etc), o hacer más fluida la comunicación para crear equipo.

Todas las opiniones recogidas se pueden agrupar en cuatro grandes bloques. Estos son los principales motivadores:

  1. Salario mixto (fijo + comisiones por resultados + premios por campañas puntuales + bonus de equipo). Es fundamental que el sistema de retribución sea transparente, fácilmente aplicable y que fomente la igualdad de oportunidades. De otra parte, los objetivos tienen que ser claros y alcanzables.
  2. Estar integrado en una compañía y sentirse reconocido por ella. La empresa debe respaldarle antes y después de la venta, haciendo el producto atractivo, realizando acciones de marketing para la consecución de “leads” y apoyándole con una postventa que resuelva dudas y fidelice a los compradores. También es importante que el vendedor sea liderado con solvencia y que pueda respetar a quien le exige el cumplimiento de metas. No olvidar tampoco que es casi obligatorio dedicar tiempo a repartir palmaditas y mimos. Los humanos somos, nos gusta sentirnos apreciados y que nos nuestro esfuerzo sea visible.
  3. Ayudar a la persona. Echarle una mano para la consecución de las metas personales dentro y fuera de la empresa, así como aumentar su aptitud y profesionalidad. Mucha rotación de vendedores proviene de expectativas personales no satisfechas o por quedarse fuera del mercado laboral por falta de preparación.
  4. Vender un producto novedoso, atractivo, que tenga diferencias competitivas. Aparte de aumentar las posibilidades de conseguir más comisiones, estos productos provocan placer por el simple hecho de venderlos. Es la propia satisfacción de la venta.

Conjugar todos estos elementos es complicado. Más aún cuando se entra en detalles. No se puede pretender acertar en todos los casos ni que el plan permanezca invariable todos los años o bajo todas las circunstancias. Pero lo que si recomendamos desde Coventaria es que sea el mismo para todo el equipo y que no se cambie hasta bien avanzado el ejercicio. Siempre es preferible añadir bonus adicionales que hacer constantes modificaciones. Éstas enturbian la confianza y menoscaban la autoridad.

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