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Cuatro son las cualidades principales que ha de tener un vendedor:

  • Ambición en el plano laboral y personal para que tenga hambre de éxito
  • Empatía para comprender al cliente
  • Franqueza para conseguir la confianza del cliente
  • Resiliencia para superar las dificultades y controlar el estrés provocado por ellas.

Por supuesto que todos los candidatos deben ser resilientes y francos. Faltaría más. Ya hemos comentado más de una vez que las ventas consisten en islas de éxitos en lagos de rechazo. Y también que la naturalidad es la mejor tierra donde cultivar relaciones. Sin embargo, un exceso de ambición o de empatía, rompe contratos.

La ambición bien entendida trata de los deseos de colaborar con el cliente, de lograr la mejor solución, de los anhelos de alcanzar los objetivos, del afán por crecer como profesional y como persona.

Sobre todo, la ambición enfoca el negocio desde la perspectiva de la empresa, impide que la conversación se salga de los cauces trazados. El vendedor ambicioso lidera el diálogo. Ayuda a dar el empujón definitivo que nos hace comprar.

Por el contrario, las pretensiones desmedidas, el afán demasiado elocuente asusta al cliente. El miedo es una emoción primaria y siempre está agazapada envenenando la situación.

Por su lado, la empatía ilumina la venta. Acerca al cliente, nos prepara para recibirlo y lo coloca en el centro de la gala. Igualmente enfoca, pero desde el punto de vista del cliente. ¿Cómo podría ser nociva?

De hecho es la causa de que los ciclos de venta se alarguen innecesariamente. Cuando se mezclan el miedo a perder la venta, la aversión al riesgo a comprar, la complicidad creada entre vendedor y comprador, grandes dosis de confianza mutua y la falsa sensación de autocontrol, aparecen los retrasos y las sorpresas.

¿Cómo acertar en la selección de personal? ¿Cómo fomentar estas cualidades? ¿Cómo dominarlas?

Autor foto: CL-Photography en Flickr

Hay preguntas eternas sobre los vendedores. Que si nacen, que si se hacen, que si deben tener unas cualidades mínimas, que si el número mínimo de visitas …

Ayer nos volvieron a preguntar qué características debe tener un buen vendedor. La verdad es que se dispone de tanta literatura que no nos atrevemos a dar un juicio propio. Veamos a tres autores clásicos:

Cosimo Chiesa de Negri nos indica que para vender hay que “saber hacer” y “querer hacer”, por lo que se necesita una actitud positiva basada en valores y creencias. A todo ello habría que añadirle un alto autoconcepto de sí mismo para seguir avanzando y pelear por los objetivos que le salgan al paso.

Manuel Artal especifica mucho más y nos da el siguiente esquema de requerimientos:

FÍSICOS SALUD Normal
FORTALEZA Resistencia
EDAD – SEXO Indiferentes
CARÁCTER DINAMISMO Constante
NEGOCIACIÓN Empática y flexible
AUTOIMAGEN Madurez, sinceridad
INTELIGENCIA CAPACIDAD COGNITIVA Lógica
Sintética
MEMORIA Buena
INTELIGENCIA ESPECIAL Verbal
Espacial
PERSONALIDAD APTITUD GENERAL Equilibrio
Optimismo
Asertividad
CONOCIMIENTOS Y HABILIDADES ESPECÍFICOS Interés por el trabajo
Conocimiento producto
Conocimiento empresa
Conocimiento cliente
HABILIDADES Comunicación (todos los canales)
Persuasión
Negociación
GENÉRICOS Estrategias
Técnicas
Metodologías

 

Siempre echamos de menos una cualidad que sólo el viejo maestro Brian Tracy nos recuerda: el sentido de urgencia. O como nosotros lo llamamos: la habilidad de controlar el tiempo.

El tiempo es crucial para saber cuándo presentar una oferta, para mantener el embudo funcionando, para saber cuándo parar o cuando pedir el cierre, para arriesgarse o retirarse, para empezar o para dar nuevos impulsos. Es una habilidad que no se aprende en los libros. Sólo se adquiere con la experiencia. Se pueden impartir nociones y trucos, pero es algo que debe sentirse, sufrirse incluso.

¿Qué opinas tú? ¿Estás de acuerdo con estos autores? ¡Cuéntanoslo!

(Autor foto: dps en flickr)

Para la gestión de fuerzas de ventas se tiende a aplicar la siguiente receta en la actualidad: valores + motivación + formación + libertad de acción + compromiso.

Motivación, valores y formación son pilares que han venido utilizándose desde hace décadas. No obstante, a muchas de nuestras empresas les queda un largo camino por recorrer. No sólo no los dominan sino que aún piensan que son innecesarios. Pero nada de eso nuevo.

Se podrían añadir los métodos de compensación o los planes de desarrollo personal que van apareciendo constantemente, aunque creemos que caen dentro de la esfera de la motivación tal y como nosotros la entendemos.

Lo verdaderamente novedoso en B2B, es la inclusión  de las variables compromiso y libertad de acción en el canal de ventas. Habrá que avanzar mucho en la definición y adaptación a cada una de las empresas, pero puede que sea la única forma de despejar los grises nubarrones que nos rodean.

El entorno es cambiante, de fronteras móviles y difuminadas. Está saturado de información, es más sabio, más exigente y reclama de manera imperiosa la atomización de la oferta en base a la máxima personalización. Resulta casi imposible localizar grupos de un tamaño aceptable a los que diseñarles estrategias particularizadas. Por ello, los vendedores, desde su conocimiento y experiencia, deberían tener la suficiente autonomía para adaptar los marcos generales de la empresa a cada una de las oportunidades que se les presentan. Sólo así pueden surgir ideas creativas y enfoques rompedores. Es el paso previo a la creación de un equipo innovador.

Se trata de confiar en el grupo y de aprovechar el potencial de cada uno de sus integrantes. Es perfectamente asumible desde el momento que se les dota de las herramientas necesarias y se les forma adecuadamente.

De otra parte, el vendedor deberá contraer el correspondiente compromiso con los valores y las políticas de la empresa en el desempeño de su labor. No sólo se compromete a trabajar para conseguir los objetivos sino de hacerlo respetando la idiosincracia de cada empresa.

Este punto tiene especial importancia, ya que la independencia que se le ofrece al personal puede entrar en conflicto con las reglas estipuladas. El juego consiste en alcanzar los objetivos pero siempre que el terreno sea el señalado y no otro.

En este contexto las funciones de un jefe de ventas cambian radicalmente. De obligar pasa a facilitar, de incentivar por objetivos a compartirlos. Es permisivo con los errores como parte necesaria para la adquisición de conocimiento. El jefe ventas entrena el cumplimiento de los valores y los alienta.  Acompaña a sus vendedores, los escucha y motiva. Analiza los datos, busca nuevas conexiones, incentiva la creatividad. Controla mediante objetivos a corto plazo y no por desempeño. Es, en definitiva, el líder del grupo.

Es posible seguir innovando en ventas y la gestión de las personas es una de las vía posibles. ¿No crees?

Por favor, opina.

(Autor foto: Antisocialtory en Flickr)

El año pasado, en la web de Objective Managemente Group hicieron una encuesta sobre la confianza que transmiten los vendedores. El responsable de ella fue Dave Kurlan, un afamado autor americano de libros sobre ventas y equipos de ventas.

Siempre en clave USA, de la encuesta se pueden extraer suculentas lecciones. De hecho las conclusiones son muy similares a las que podríamos obtener en nuestro país. Ahí van algunas perlas:

Los vendedores son sensibles a la falta de confianza. Más del 50% reconocieron sentir la necesidad de aprobación de parte del posible cliente (ojo, que todavía no es comprador, es sólo un contacto), y el 90% confía incondicionalmente en dichos prospectos. Estas no son buenas noticias para las empresas pues tanta confianza en un sólo sentido impide esclarecer el verdadero mensaje del comprador. Pierden la oportunidad de formular otras preguntas o proponer nuevas soluciones, ya que en realidad se creen todo lo que les dicen y al final es el comprador quien vende al vendedor.

Los vendedores desconfían en la misma proporción de los vendedores que los que ejercen otros oficios. Dicho de otro modo, la desconfianza está muy bien asentada.

Las mujeres, casi al 100%, declaran haber tenido una experiencia de ventas negativa.

Los vendedores que menos confianza transmiten son los de coches, los de seguros, los de empresas de reformas y los de las inmobiliarias. Hay variaciones entre hombres y mujeres pero todos coinciden en que los vendedores de coches son los peores.

La desconfianza crece cuando se trata de jóvenes varones.

Las causas que citan los encuestados son:

Los vendedores sólo se preocupan de cerrar la venta.
Manipulación.
Presión excesiva.
Nula disposición a escuchar
Excesivo seguimiento tras la presentación de la oferta

Las causas que se han investigado son:

Carencia de formación
Alta rotación
Falta de honestidad
Jefes de ventas inexpertos

Interesante ¿verdad? Pues miremos nuestro ombligo y actuemos rápidamente. Sobre todo en la elección del personal de ventas, en la formación y en la satisfacción  de los clientes.

Ayer por la tarde asistimos a una jornada sobre estrategias de retribución, celebrada en ESIC Málaga e impartida por Deloitte.

Los ponentes, Ricardo Díaz, Amalia Gil e Ignacio Castillo, desgranaron la situación que atraviesan los departamentos de RRHH y cómo debemos ingeniárnoslas a partir de ya.


Resumimos  lo que allí escuchamos:

  • Hay crisis pero ahora toca moverse. Además, el futuro es más incierto que nunca. Los sueldos se han estancado o incluso bajado. Hay tensiones entre los trabajadores y mucha desmotivación. Sigue habiendo puestos de trabajo difíciles de cubrir.
  • Hay una necesidad de desvincular los incrementos salariales del IPC. Se relacionarán con la productividad y con el valor aportado a la empresa.
  • Los retos son: contener coste salarial, crear nuevas estructuras salariales, aumentar el valor percibido a menor coste, poner foco en los objetivos de la empresa y atraer o retener el talento.
  • Las tendencias en retribución actuales son: crear paquetes flexibles y segmentados; individualizar los paquetes todo lo posible; diseñar retribuciones adaptadas a la realidad de la empresa, que sean diferenciadoras “per se” y que alcancen a otros niveles organizativos distintos de los tradicionales (dirección y ventas).
  • El salario flexible llega para quedarse (elección entre dinero o beneficio social). El pago mediante beneficios sociales es una realidad.
  • Motivar creando marca, aumentando la cercanía al trabajador, generando confianza y gestionando con total transparencia. Hay que generar mayor comunicación individual, acercarse a la persona y encontrar las motivaciones que le mueven a trabajar. La escala de Maslow puede ser un referente de inicio, aunque prima la innovación sobre cualquier otra técnica debido a la limitación coste.
  • Es obligatoria la implicación de la dirección y los mandos medios. Resulta más fácil, por cercanía, ponerse en marcha en una pyme que en una gran empresa.

En el coloquio posterior, se habló de cómo afectan los convenios laborales a este tipo de retribuciones. Se insta a poner en marcha estos sistemas lo antes posible porque su éxito ya ha sido probado con independencia de la existencia o no de convenio.

Respecto al mundo de los vendedores, también trajeron noticias: menos fijo, variable adaptado a las necesidades de la empresa (cobros, prospección, etc), salarios flexibles, más trabajo en equipo y más compromiso con la empresa. No se descartan los incentivos diferidos tal y como se van a aplicar en el sector financiero.

En fin, que nos amarremos el cinturón y que adelgacemos para sentirnos cómodos con esa nueva medida, porque estos sistema han llegado para quedarse.